Modernizirajte Održavanje proizvodne opreme uz CMMS u doba 4. Industrijske Revolucije

Otkrijte mogućnosti unaprijeđenja održavanja primjenom CMMSa. Primjenom softvera Metrikon podignite održavanje opreme na višu razinu. 

Glasovita 4.ta Industrijska revolucija je već naveliko prisutna među svim industrijskim segmentima. Pritisak na konkurentnost i efikasnost poslovanja nikada nije bio veći, a proizvodno orijentirane kompanije se moraju ubrzano prilagoditi zahtjevima tržišta žele li ostati na tržištu.

Jedan od načina kako unaprijediti poslovanje je uspostavom kvalitetnog sustava upravljanja opremom i strojevima, primjenom modernih tehnologija i digitalnih alata.

Održavanje imovine ima veliki potencijal za ostvariti uštede primjenom različitih računalnih sustava u kombinaciji sa strojnim učenjem, proaktivnim planiranjem radova i angažiranim sudjelovanjem svih uključenih djelatnika.

Računalni sustavi za upravljanje održavanje, skraćeno CMMS od engleskog Computerized Maintenance Management System vode poslovne procese i objedinjavaju sve potrebne podatke o održavanju. 

Na primjeru softvera Metrikon za upravljanje održavanjem vidjet ćemo kako povećati efikasnost strojarskog održavanja te uhvatiti korak sa 4.tom industrijskom revolucijom.

Prilagodimo održavanje 4. Industrijskoj revoluciji

4. Industrijska revolucija nam je donijela spoj umjetne inteligencija (AI – artificial intelligence) i mehaničkih strojeva te zauvijek izmijenila način na koji strojevi prikupljaju i tumače podatke.

Proizvodni procesi premreženi su tako da omoguće strojno učenje i minimalan angažman ljudi, dok se podaci izmjenjuju u komunikaciji ljudi i robota u realnom vremenu.

Strojevi u proizvodnim pogonima bili su i ostat će uvijek podložni trošenju i imati potrebu za održavanjem.

Dosadašnje korektivno održavanje prakticira čekanje dok stroj stane ili se pokvari prije dijagnostičkog procesa otkrivanja koji dijelovi su potencijalno defektni i onda ih zamijeni.

Postavlja se pitanje: koliko je takva strategija održavanja dugoročno efikasna s obzirom na posljedice za okoliš, ljude, imovinu i profit?

Brojni strojni dijelovi su potrošni i imaju prirodnu tendenciju trošenju djelovanjem uzročnika iz okoline.

Zbog toga, intenzivnim praćenjem i bilježenjem moguće je predvidjeti koliko će ovi dijelovi trajati i uvesti fiksne intervale održavanja.Proizvodnja uvelike ovisi o isporučivanju proizvoda na vrijeme pa je glavni zahtjev da se strojevi što manje kvare, dakle da imamo što manje zastoja.

Obilježja dosadašnjih industrijskih revolucija

U isto vrijeme, povećane potrebe za održavanjem predstavljaju povećanje troškova, veći angažman resursa i više gubitaka u proizvodnji. Posljednjih godina cilj je uvesti strategije održavanja koje mogu unaprijed izračunati potrebe za održavanjem prije nego se dogodi kvar.

Održavanje temeljeno na motrenju stanja je jedna od takvih metoda, temelji se na mjerenju radnih parametara strojeva pomoću naprednih tehnologija, npr. inspekcija strojeva termo kamerom kako bi se utvrdilo ima li toplinskih gubitaka ili propuštanja radnog medija.

Računalni sustav upravljanja održavanjem ili CMMS je postao standardni alat za planiranje radova održavanja i praćenje troškova.

Jedan od takvih digitalnih alata je Metrikon. Ovaj računalni sustav za upravljanja održavanjem pruža robusnu funkcionalnost za upravljanje imovinom objekta, praćenje imovine i upravljanje radnim nalozima za pojednostavljenje performansi održavanja.

Računalni sustav Metrikon obuhvaća sljedeće funkcionalnosti:

• Imovina: objedinjava različite kategorije kao što su strojevi i oprema, sekcije postrojenja i prostori, a načini unosa podataka uključuju integraciju iz ERP sustava ili putem Excel tablica te prilaganje dokumentacije uz imovinu.

• Radni nalog: praćenje izvršenja radnog naloga u stvarnom vremenu, dodjela zadataka po radnom nalogu, obavijesti u stvarnom vremenu o aktivnim radnim nalozima, artiklima na skladištu i imovini koja se održava

• Metrike i indikatori: Ukupni troškovi radnih naloga, Troškovi rada na radnim nalozima, materijalni troškovi inventara, Ukupna količina i vrijednost potrošene, kupljene ili osnovne zalihe, Ukupan broj uspješnih/neuspješnih radnih naloga, Broj zastoja i vrijeme trajanja zastoja imovine,

• Inventar: povijest kretanja materijala i rezervnih dijelova, osiguranje minimalnih zaliha i kritičnih dijelova za ugradnju, mogućnost više skladišta, pregled ukupne i prosječne vrijednosti po artiklu, povijest unosa/utroška, dodavanje pratećih dokumenata poput videozapisa, slika, atesta i certifikata uz artikl   

Primjenom CMMSa u poslovnim procesima održavanja podižete postojeću razinu učinkovitosti održavanja jer dobijete direktan uvid u radove održavanja kompanije i smjernice u kojim područjima imate prostora za optimizaciju aktivnosti održavanja.

Konfiguracija softvera se odvija brzo jer se radi o sustavu u oblaku kojem se pristupa putem interneta koristeći se računalom ili mobilnim uređajem sa bilo koje lokacije i u kojem god trenutku želite.

Podatke koji su važni za provođenje aktivnosti održavanja je moguće automatski uvesti u aplikaciju što isključuje potrebu da se oni ručno prenose kod inicijalne konfiguracije sustava.

CMMS je moguće integrirati sa postojećim informatičkim sustavima kompanije kao što je ERP.

Metrikon je razvijen na publish-subscribe tehnologiji koristeći MQTT protokol, čime podržava uspostavu IIoT infrastrukture za razmjenu podataka među različitim hardversko-softverskim sustavima.

Klasičan primjer rada u uvjetima IIoT infrastrukture bi bio primanje podataka o greškama u radu sa PLC-a proizvodne linije i na osnovu tih podataka automatsko kreiranje radnog naloga u Metrikonu.

Računalni sustav za upravljanje imovinom pruža mogućnost sveobuhvatnog planiranja, praćenja i optimizacije aktivnosti održavanja imovine, što će rezultirati poboljšanjem učinkovitosti, smanjenjem troškova i minimiziranjem zastoja u radu imovine.

Smanjenje troškova održavanja se postiže uštedom vremena u provođenju aktivnosti održavanja na način da se komunikacija među svim djelatnicima ubrzava, podaci potrebni za analizu stanja u održavanju se automatski prikupljaju i sve informacije o održavanju i servisna dokumentacija su dostupni na jednom mjestu.

Unaprjeđenje poslovanja korištenjem CMMSa se realizira kroz organizaciju preventivnog održavanja tako što se unaprijed definira koliki će biti troškovi materijala i rada te na osnovu toga će se vršiti korekcije za optimizaciju troškova.

Pored ovoga smanjenje troškova se može postići kvalitetnim upravljanjem skladištem rezervnih dijelova na način da ne dođe do nestanka rezervnog dijela kojeg bi trebalo biti na skladištu i da ne dođe do prekomjerne količine rezervnog dijela kojeg ne treba imati na skladištu u velikim količinama.

Prediktivno održavanje se temelji upravo na predviđanju kvarova analizom prikupljenih podataka i primjenom prediktivnih modela.

Upotreba novih tehnologija sada daje prednost motrenju stanja opreme jer kontinuirano prati stanje potrošnih dijelova kao što su remeni ili ležajevi.

Praćenje stanja je proces motrenja radnih parametara stroja (vibracije, temperatura, tlak…) kako bi se identificirale značajne promjene koje mogu biti protumačene kao znak početnog stadija kvara.

Ako kombiniramo motrenje stanja i CMMS, omogućavamo računalu primanje veće količine podataka za izradu točnijeg plana održavanja.

Jedan od novih koncepata koje uvodi 4. Industrijska revolucija je kibernetičko fizički sustav održavanja (Cyber Physical Maintenance Systems).

Ima istu namjenu kao i CMMS (planiranje radova održavanja), ali je istovremeno kibernetički spojen sa strojevima kako bi mogao prikupljati podatke pomoću senzora tijekom proizvodnje i osjetiti potrebu za održavanjem te planirati aktivnosti održavanja.

Unatoč opravdanim razlozima za uranjeno održavanje, često su radovi održavanja odgođeni ovisno o točnosti podataka koji odražavaju stanje dijelova proizvodnog stroja.

Uz brojna tehnološka unaprijeđenja, tvornica budućnosti će zahtijevati ažuriranje koncepta održavanja.

Velika količina prikupljenih podataka putem senzora bez prethodnog sortiranja ovisi o važnosti ili korisnosti.

Primjer je procesno postrojenje koje prikuplja podatke svake sekunde kako bi kontroliralo proizvodni proces i stvara oko 31.536.000 podataka iz samo jednog senzora tijekom cijele godine.

Promatranjem svakog podatka zasebno neće se stvoriti temelj za pokretanje aktivnosti održavanja, međutim analizom podataka mogu se utvrditi uzorci i trendovi koji se koriste u unaprijeđivanju radova održavanja, donošenju odluka ili kreiranju kapitalnih projekata.

Proizvodni sustavi već sada kontinuirano prikupljaju podatke od proizvodnih strojeva i povratnom vezom kontroliraju proizvodne procese.

Ovi podaci mogu biti korišteni u realnom vremenu i potom arhivirani. Rudarenjem podataka i primjenom analitičkih metoda za analizu može se pristupiti ovim podacima i koristiti ih za razvoj softvera za održavanje ili omogućiti kvalitetne povratne informacije djelatnicima u održavanju i proizvodnji.

Potencijal IoT (Internet of Things) i pristup većoj količini podataka iz sustava proizvodnje daju mogućnost za kvalitetno planiranje održavalačkih radova u kombinaciji s proizvodnjom bez škarta, čime se podiže konkurentnost i produktivnost.

Koje navike prakticiraju kompanije za efikasno održavanje strojarske opreme?

Svaka proizvodna kompanija, bez obzira na veličinu i proizvodne kapacitete, ima potrebu za održavanjem opreme i strojeva te za upravljanjem fizičkom imovinom.

Efikasno strojarsko održavanje doprinosi produktivnosti kompanije uz stalan trud da se odradi u zadanim rokovima, uz optimalno raspoređene resurse i uz što niže troškove.

Sada ćemo razmotriti koje navike u upravljanju održavanjem strojeva i opreme prakticiraju svjetske kompanije – lideri u strojarskom održavanju da bi ostale konkurentne i napredovale na tržištu.

Unaprijed moram upozoriti da niti jedna od navedenih navika nije apsolutna i 100% primjenjiva u svim industrijama, već služi kao skupina smjernica i ideja u kojim područjima imamo priliku poboljšati svakodnevno održavanje proizvodne opreme.

Krenimo redom:

Proaktivnost održavanja strojeva  je prva navika koju praktciraju uspješne kompanije i podrazumijeva unaprijed definirati koje radove održavanja ćemo odrađivati i u kojem roku, obuhvaća planiranje resursa, materijala i rokova izvođenja radova.

Reaktivno održavanje poput vatrogasne postrojbe hitno reagira kada se određeni stroj pokvari, pogotovo ako je kritičan.

Suprotno tome, proaktivne tvrtke imaju uspostavljene programe preventivnog održavanja te planiraju radove temeljem kontinuiranog praćenja stanja opreme, čime se povećava pouzdanost strojeva a time i čitavog proizvodnog procesa.

Kada se dosljedno primjenjuju programi održavanja usmjerenog pouzdanosti tada kompanija upravlja stanjem opreme, za razliku od reaktivnog održavanja kod kojeg oprema diktira načine održavanja kompaniji.

Uspješne tvrtke su otkrile da se moraju pomaknuti na području smanjenja ili potpunog eliminiranja kvarova i to primjenom prediktivnog održavanja u kombinaciji s dosljednim planiranjem i raspoređivanjem radova.

Odjeli održavanja imaju planirane radove i dosljedno ih slijede.

Prema istraživanju europske federacije nacionalnih društva održavanja, 76% ispitanika smatra da njihove kompanije kontinuirano nastoje ulagati i unaprijeđivati održavanje, 19% ispitanika smatra sasvim suprotno dok 5% ispitanika nema mišljenje po pitanju stanja opreme i primjene naprednih tehnika održavanja.

Kompanije koje napreduju na ljestvici konkurentnosti zahvaljujući unaprjeđenju strojnog održavanja shvaćaju da se moraju mijenjati i proaktivno ulagati u razvoj održavanja kako bi napredovale i povećale profite na tržištu.

Određivanje ciljeva i redovita revizija postojećih ciljeva je druga navika koju prakticiraju kompanije uspješne na području strojarskog održavanja.

Efikasna kompanija ima razvijene strateške planove za različite odjele u koje su uključeni svi djelatnici.

Planovi postoje u digitalnom obliku i dostupni su svima. 

Planovi se odnose na strategiju održavanja — koji pristup održavanju je prioritetan?

Koji radovi se unaprijed planiraju i raspoređuju?

Tko i temeljem kojih kriterija određuje koji strojevi će se popraviti prvi?

Provjerava se strategija pouzdanosti – primjenjujete li prediktivne tehnike održavanja na svu opremu koju imate ugrađenu u postrojenjima ili samo na određene strojne sustave?

Hoćete li koristit praćenje stanja u realnom vremenu ili praćenje na bazi tjednih ruta obilaska opreme?

Koristite li rezultate analize podataka preventivnog održavanja za unaprijediti postojeću situaciju?

Imate li obučene djelatnike za razvoj i primjenu metodologija održavanja usmjerenog pouzdanosti?

Strategija upravljanja materijalom – imate li skladište ispunjeno rezervnim dijelovima prema potrebama ili je skladište stalno prepunjeno bez obzira na stvarne potrebe?

Na kojim kriterijima se temelje odluke o količini materijala na skladištu?

Imate li definirane liste rezervnih dijelova u računalnom sustavu upravljanja održavanjem CMMS? Tko unosi i prati podatke?

Strategija obuke zaposlenika – imate li definirane planove stručnog razvoja zaposlenika zaduženih za održavanje strojeva?

Imate li dovoljan broj specijaliziranih djelatnika, podizvoditelja, alata i uređaja za provođenje definiranih strategija održavanja?

Odgovori na ovakva i slična pitanja ukazuju na stanje održavanja u kompaniji tako što identificiraju uspješna područja i ne tako uspješna područja gdje je potrebno poraditi ubuduće i unaprijediti razvoj kompanije. Uz ovu strategiju povezuje se navika kontinuiranog unaprjeđivanja kompetencija djelatnika.

Efikasne kompanije su prepoznale potrebu za ulaganjem u znanja i vještine djelatnika kako bi ostale konkurentne i napredovale na tržištu.

Kada kompanije proaktivno educiraju i treniraju djelatnike, trebaju to raditi ovisno o krajnjem cilju koji žele postići, npr. edukacija iz održavanja prema pouzdanosti nema puno smisla ako djelatnici još nisu savladali osnove preventivnog održavanja.

Prvo se određuje koju razinu znanja i vještina djelatnici posjeduju u ovisnosti o strategiji razvoja kompanije, protom se određuje koje edukacije i treninzi su potrebni, kojem broju djelatnika i koje razine kompleksnosti.

Razvoj novih vještina je dvostruko koristan, u prvom redu djelatnicima raste razina kompetencija i drugo, kompanija ima koristi jer zapošljava educirane djelatnike koji doprinose njenoj konkurentnosti.

Kompanije koje nemaju jasno definirane ciljeve i  posvećenost njihovom ostvarenju usvajaju alate i metode za povećanje pouzdanosti stihijski i bez prethodnog planiranja i kasnije analize, bez da iskoriste sve prednosti kvalitetnog programa pouzdanosti.

Stihijska implementacija bilo kakvog program održavanja bez osnovnog razumijevanja i analize je dugoročno uzaludan posao.

Imajući krajnje željene ciljeve na umu, posvećenost razvoju efikasne tvrtke, korištenje svih pogodnosti CMMS-a, planiranje i raspoređivanje radova održavanja unaprijed te redovito provođenje analiza o uzrocima i posljedicama kvarova dugoročno donose rezultate i vraćaju uloženo u obliku pouzdanog rada postrojenja, minimalnog broja kvarova i neplaniranih zastoja te većih profita.

Paradoksalno, glavni cilj učinkovitog održavanja trebao bi biti što manje aktivnosti održavanja uz predvidljivu svakodnevicu.

Usmjerenost prema ciljevima temeljem preventivnih planova održavanja je navika profesionalnog upravljanja.

Potrebno je organizirati i rasporediti radove tako da su u skladu s prethodno definiranim ciljevima.

Ako su ciljevi na prvom mjestu (ili mentalna vizija što želimo postići održavanjem) onda se ciljevi u fizičkom svijetu manifestiraju kroz organizirani plan primjene.

Dokumentirani planovi održavanja omogućavaju pravodobno određivanje redoslijeda radova ovisno o prioritetima.

Koraci u uspješnoj primjeni planova održavanja se određuju ovisno o procjeni postojećih praksi održavanja i postojećoj razini pouzdanosti opreme (ili njenom nedostatku).

Obično se najbolji rezultati dobiju kada nakon određenog vremena napravite neovisnu analizu i procjenu.

Koraci za poboljšanje koje dobijte kao rezultat uključuju, ali nisu isključivo ograničeni na područja:

• poslovnih procesa (uspostava organizacijske kulture usmjerene na pouzdanost, razvoj ključnih pokazatelja uspješnosti KPI, razvoj toka aktivnosti za sve važne radove),
• osnovnih strojarskih elemenata (uspostavu listi rezervnih dijelova, prioriteti opreme prema kritičnosti),
• strategiju upravljanja zalihama (standardizaciju sadržaja rezervnih dijelova u skladištu, razvoj listi rezervnih dijelova, integraciju skladišnog poslovanja u poslove procese, optimizaciju raspoloživih zaliha),
• pouzdanost (određivanje osnovnih zahtjeva za prediktivnim održavanjem, redovite analize FMEA, analize uzroka i posljedica kvarova RCMA, primjenu odgovarajućih metoda prediktivnog održavanja, razvoj i optimizaciju preventivnog održavanja),
• obuku djelatnika (procjenu postojećih vještina, razvoj novih vještina održavanja, plan obuke prema potrebama).

Svaki korak u planu treba pratiti, mjeriti rezultate, prilagođavati po potrebi i pridržavati se redoslijeda.

Kada se dogodi istovremeni kvar dvaju jednako važnih strojeva, djelatnici trebaju započeti s popravkom prema kritičnosti stroja za rad proizvodnog procesa i prema prioritetu.

Radi pojednostavljenja, preporučuje se koristiti matricu prioriteta Hitno/Bitno, tkz. Eisenhowerovu matricu.

U I kvadrantu se nalaze kompanije koje većinu vremena odrađuju reaktivno održavanje, pri čemu je otklanjanje svakog novog prijavljenog kvara hitno i bitno.

Nitko ne vrši određivanje prioriteta, nema kritičkog pristupa održavanju i sve mora biti čim prije odrađeno.

Ovakav pristup ne samo da je stresan i iscrpljujući, već dugoročno ne donosi nikakve rezultate i u potpunosti se gube iz vida bilo kakvi ciljevi i planiranje kojim bi se povećala pouzdanost rada i konkurentnost kompanije.

Drugim riječima, put do pakla popločen je jurnjavom za hitnim otklanjanjem kvarova.

U II kvadrantu se nalaze bitne aktivnosti koje ne zahtijevaju hitnu reakciju, poput pregleda opreme, primjene prediktivnog održavanja, otvaranja radnih naloga za predstojeće radove te unos podataka u CMMS.

Dugoročni cilj bi treba biti prijelaz iz I u II kvadrant i proaktivna usmjerenost na planirane radove koji su u konačnici jeftiniji od reaktivnih popravaka.

Što se više zadržavamo u II kvadrantu, to ćemo postići bolje rezultate u strojnom održavanju.

U III kvadrantu su nebitni radovi koji dobiju prioritet hitnih, većinom iz nesigurnosti uključenih sudionika i nedovoljnog poznavanja stanja opreme ili proizvodnog procesa.

Radovi donose kratkotrajnu korist ili mentalnu sigurnost ali na štetu planiranih radova i rušenja čitave koncepcije učinkovitog raspoređivanja resursa uz narušavanje međuljudskih odnosa, zbrku u svakodnevnom radu i prebacivanje/izbjegavanje odgovornosti.

U IV kvadrantu su nebitni radovi koji nemaju hitan prioritet. Svjesni smo da se takvi radovi moraju odraditi u nekom periodu tijekom godine, ali nema pritiska niti strogo definiranih rokova npr. godišnje uređivanje raslinja uz prometnice, sanacija manjih pukotina u asfaltu, zamjena oštećene ograde uz granice postrojenja i sl.

Uspješne kompanije u traženju rješenja za probleme održavanja polaze od pitanja kako će neka aktivnost utjecati na postojeće procese?

Ako će poboljšati jedan proces a nanijeti štetu drugim procesima, dugoročno znači da predložena aktivnost ne donosi korist.

Sva rješenja moraju poboljšati situaciju svih sudionika uključenih u proces je smo svi dio istog procesa/kompanije.

Stalna i konkretna komunikacija pomaže u raspoređivanju radnih planova održavanja unutar razumnog vremenskog okvira i dozvoljava efikasno korištenje resursa.

Također, komunikacija je u aktivnom slušanju djelatnika održavanja, operatera proizvodnog procesa i izvođača radova – ustanovite o čemu se zaista radi prije nego krenete u akciju kako biste razvili pozitivne odnose među ljudima.

Što znači kada netko kaže Ne?

Što znači kada netko inzistira da se stroj snage preko 100 kW mora vratiti s popravka za 12 sati? Je li razumljivo objašnjeno kako kvalitetni popravci kompleksnih kvarova traju dulje vrijeme, pogotovo kada je u pitanju reaktivno održavanje jer je stroj doživio neplaniranu havariju?

Dok zaista nismo svjesni zašto su zabrinuti uključeni sudionici, nismo u mogućnosti naći rješenje koje će biti obostrano korisno.

Efikasne kompanije se pobrinu da svi sudionici iznesu svoje brige o potencijalnim posljedicama prije nego krenu poduzimati određene korake.

Sinergija je navika stalne međusobne suradnje, podsjeća nas da je cjelina veća od zbroja pojedinačnih dijelova, što znači da trebamo tražiti i uključiti  zajednički doprinos.

Kako bismo dobili pobjedničko rješenje za sve uključene strane, potrebno je proaktivno sudjelovati i ustanoviti što je zaista potrebno postići održavanjem strojeva u proizvodnom procesu.

Možda popravak nekog stroja dulje traje jer je potrebno izraditi nove dijelove koji trenutno nisu raspoloživi na skladištu i čija isporuka traje nekoliko mjeseci, a stroj mora biti u funkciji unutar 24 sata ili nije bilo raspoloživih zavarivača koji bi pokrpali oštećeno spiralno kućište i sl.

Na ovakav način jasno se i jednoznačno prenose informacije o postojećim problemima, načinima njihova otklanjanja i uloženom trudu u traženje rješenja.

Zajedničke aktivnosti kojima se ostvaruje sinergija su održavanje usmjereno pouzdanosti, analiza uzroka i posljedica kvarova (RCFA), rangiranje opreme prema kritičnosti za proizvodni proces te analiza povratnih informacija o prethodno planiranim radnim nalozima i po njima odrađenim radovima.

Da rezimiramo, navike kompanija koje provode efikasno strojarsko održavanje su zajedničko djelovanje, stalna komunikacija, suradnja, određivanje ciljeva i usmjereno djelovanje prema postizanju tih ciljeva te neprekidna proaktivnost.

Tekst je nastao temeljem prezentacije tvrtke Neuros.

Koje navike u održavanju prakticira vaša kompanija? Kakve rezultate postiže? Koje navike planirate usvojiti ubuduće?  Jeste li već prilagodili vaš sustav održavanja 4.Industrijskoj revoluciji? Podijelite svoja iskustva sa mnom u komentarima!

Trendovi u održavanju imovine 2023.

Europska federacija nacionalnih društava održavanja, krovna europska institucija za održavanje (EFNMS European Federation of National Maintenance Societies), je početkom lipnja 2023. objavila rezultate istraživanja na temu održavanja i upravljanja imovinom provedenog tijekom proljeća 2023. Sudjelovanje u istraživanju je bilo dobrovoljno i napravljeno je na uzorku od 179 ispitanika iz 29 zemalja.

Istraživanje je obuhvaćalo pitanja iz područja:

• Opći dio gdje se prezentiraju se podaci o tipu i veličini kompanije, branša, struktura zaposlenih prema području rada, budžet za održavanje, angažman podizvoditelja, pouzdanost opreme, procjena budućih ulaganja, nivo digitaliziranosti, perspektiva razvoja u budućnosti
• Edukacija i trening ukazuju na nivo kompetencija djelatnika, planove budućeg razvoja i ulaganja u razvoj zaposlenika
• Procjena postojećeg stanja u održavanju imovine donosi podatke o pouzdanosti i raspoloživosti imovine, utilizaciji, procjeni rizika, prioritetima u održavanju, zaštiti na radu)
• Digitalizacija, ICT i Industrija 4.0. prikazuju planove razvoja digitalizacije u budućnosti, primjenu ICT alata, procjenu razine budućih ulaganja u razvoj, planove razvoja kompetencija
• Upravljanje imovinom donosi podatke o utjecaju na izbor imovine, zahtjevima za tehničke karakteristike, planove budućih ulaganja u nabavu nove opreme, planiranje aktivnosti održavanja, ključne pokazatelji održavanja tj. KPI, pokretače razvoja)
• Zdravlje i sigurnost navode najveće izvore opasnosti za djelatnike održavanja, najčešće uzroke nesreća, treninge i edukacije za prepoznavanje potencijalno opasnih situacija i za identificiranje uzroka

Opći dio

Struktura ispitanika po branšama je poprilično šarolika, od kojih najveći dio obuhvaća sektor energetike sa 13%, metaloprerađivačke industrije sa 10% i usluge održavanja sa 8%. Najzastupljenije su kompanije od 100 do 1000 djelatnika sa 34%, pri čemu je prisutna dugoročna perspektiva povećanja ulaganja u kompanije od 57%, što je dobra vijest za djelatnike i dioničare.

49% ispitanika su djelatnici održavanja, 28% su menadžeri a ostali ispitanici su pripadnici raznih drugih ogranaka zastupljeni u vrlo malim postocima.

Edukacija i trening

Područje edukacije i treninga pokriva planove kompanija za budućim zapošljavanjima iskusnih djelatnika u području strojarstva, elektrotehnike, automatizacije i ICT-a, pri čemu prednjače strojarstvo i elektrotehnika. Redovite treninge osnovnih vještina treba 26% kompanija, automatizacije 23%, a digitalizacije i CMMS sustava računalnog upravljanja održavanjem treba 21% kompanija.

Ovakva struktura zahtjeva za treninzima upućuje koje će potrebe biti na području pružanja usluga profesionalnih edukacija i HR potreba u nadolazećem periodu. Uznemirujući rezultat je da se 55% ispitanika izjasnilo kako njihove kompanije trenutno ne zapošljavaju certificirane stručnjake za upravljanje održavanjem niti to planiraju u skorije vrijeme.

Procjena postojećeg stanja

Procjena postojećeg stanja u održavanju fizičke imovine mi je posebno zanimljivo područje provedenog istraživanja.

Dostupnost opreme i postizanje ciljeva vezanih uz servisiranje, inspekcijske aktivnosti uz poštivanje zahtjeva za sigurnost i očuvanje okoliša se kreće u rasponu od 80% do 100% za polovinu ispitanika, što ukazuje kako je još dug put u povećanju dostupnosti opreme.

U usporedbi sa prethodnim godinama, 67% ispitanika se izjasnio da je količina i opseg održavanja isti kao i u ranije.

Planirana utilizacija postrojenja u odnosu na projektne kapacitete se za 51% ispitanika kreće u rasponu 80%-100%, što je dobar rezultat jer ukazuje da se planira veliki obujam proizvodnje u nadolazećem periodu.

Pri tome 64% ispitanika smatra da će u tom periodu dostupnost opreme biti u istom rasponu, iako ovdje nisu uzeti u obzir planovi i troškovi održavanja. Rizik je ostao isti za 65% ispitanika.

Preko 60% ispitanika smatra da su aktivnosti održavanja u usporedbi sa prethodnim periodom ostale na istoj razini, što je pomalo zabrinjavajuće jer ne ukazuje na značajnije pomake, bez čega nema niti većih koristi za kompanije.

Unaprjeđenje planiranja vezanog za aktivnosti održavanja je poprilično šaroliko, pri čemu je pohvalno da određene kompanije nastoje poboljšati aktivnosti poput preventivnih radova te kupnje rezervnih dijelova i materijala, dok se korektivno održavanje još uvijek kreće na 38% za udio ispitanika u rasponu 50% do 80%.

To je još poprilično visok udio korektivnog održavanja koji definitivno treba nastojati smanjiti jer je za svaku kompaniju izvor gubitaka u proizvodnji, uzrok zastoja i neplanirano visokih troškova odražavanja. Pregled aktivnosti i planova za unaprjeđenje prikazan je na slici 1.

Slika 1. Rezultati istraživanja za planiranje aktivnosti održavanja (izvor; EFNMS)

Digitalizacija, ICT i Industrija 4.0.

Digitalizacija, ICT i Industrija 4.0. predstavljaju područje najvećeg potencijala za ulaganja jer se ovdje preko 65% ispitanika izjasnilo kako su ulaganja u kontinuiranom porastu i nastavit će se u bližoj budućnosti.

Velika većina kompanija pri tome planira usvojiti i koristiti nove tehnologije, poput cobots-a, virtualne stvarnosti, digitalnih blizanaca te strojnog učenja. 3D printanje je za sada nisko na razini prioriteta.

Povrat ulaganja u ICT za 78% ispitanika rezultirati će većom operativnom raspoloživošću fizičke imovine u svrhu povećanja utiliziranosti proizvodnih kapaciteta, dok je za 62% ispitanika očekivani doprinos u povećanju kvalitete proizvoda i dostupnosti proizvodne opreme.

Smanjenje troškova očekuje 51% ispitanika. Ubrzanje u primjeni novih digitalnih tehnologija i ICT alata prema mišljenju 59% ispitanika u prvom redu ovisi o posvećenosti menadžmenta, dok je za 56% potrebna jasna vizija i konkretan plan održavanja potreban za postizanje rezultata.

Podizanje kompetencija djelatnika održavanja je na trećem mjestu po važnosti za 54% ispitanika.

Prema mišljenju trećine ispitanika, menadžment je također odgovoran za tranziciju prema Industriji 4.0. i intenzivnu digitalizaciju procesa održavanja. Za 32% ispitanika najvažnija kompetencija će biti analiza podataka i leadership u timskom radu.

Upravljanje imovinom

Upravljanje održavanjem imovine mi je također bilo vrlo zanimljivo za proučiti jer ukazuje na postojeće stanje i po meni optimistične nade održavatelja što žele u budućnosti.

Ovdje 51% ispitanika vjeruje da su za budžet održavanja odgovorni isključivo djelatnici koji se bave održavanjem a nakon njih za 16% odgovorni su članovi timova za upravljanje imovinom.

Članovi održavanja u timu prema mišljenju 54% ispitanika snose i najveću odgovornost za definiranje tehničkih kriterija prilikom investicija u novu opremu, pri čemu 41% smatra da u fazi nabave opreme svi zahtjevi moraju biti dokumentirani i sistematski povezani sa kritičnim faktorima uspjeha kompanije te jasno komunicirani svim sudionicima u procesu.

43% ispitanika smatra da inicijalne planove održavanja fizičke opreme obavezno treba povezati sa ciljevima kompanije i sve detaljno dokumentirati. (Mala digresija: zastanimo na trenutak i razmislimo koliko detaljno i sistematično se kod svakog od nas dokumentiraju procesi i svi relevantni podaci na način da su jednoznačni, konkretni, smisleni i dostupni svim uključenim u svakom trenutku? Ovo područje je također veliki potencijal za unaprijeđenje)

Kriteriji za kupovinu nove opreme prema  37% ispitanika temelje se na troškovima životnog ciklusa (LCC), a za 25% ispitanika na svim investicijskim troškovima prije nego oprema postigne svoj puni proizvodni potencijal.

45% ispitanika smatra da se zahtjevi iz tehničkih specifikacija slijede i poštuju, ali se rijetko reagira na nesukladnosti i nema sistematičnog dokumentiranja.

Samo 29% ispitanika za ključne indikatore uspješnosti u upravljanju održavanjem koristi zbroj troškova nedostupnosti, troškova održavanja i troškova zamjene, dok 25% ispitanika razmatra sve troškove kao zasebne indikatore uspješnosti održavanja.

Koliko je potonji pristup praktičan prepuštam vama za razmišljanje.

Glavni pokretači održavalačkih aktivnosti su HSE  zahtjevi, zakonska regulativa, sveukupna učinkovitost opreme (OEE), pouzdanost proizvodnje,  dugoročna optimizacija proizvodnih kapaciteta te dugoročni povrat investicije od imovine.

Sekundarnu skupinu pokretača aktivnosti održavanja čine dostupnost opreme tijekom vremena, lanac dobavljača i servisera, profit ostvaren tijekom životnog ciklusa opreme uzevši u obzir promjene u poslovnom okruženju te upravljanje poslovnim rizicima.

Sveukupno gledano, istraživanje ne donosi dublje analize dobivenih rezultata niti komentare stručnjaka i predstavnika Europske federacija nacionalnih društava održavanja. Nema dostupnih razmatranja niti spominjanja posljedica koje su prethodne 3 godine i različiti prekidi u proizvodnji i lancima sirovina/opskrbe ostavile na područje industrijskog održavanja i na koji način su riješene.

Za svaku pohvalu je da se istraživanja o stanju održavanja kao industrijske branše provode na europskoj razini i u plan je istraživanje za 2024 godinu.

Na razini Hrvatske se ovaj tip istraživanja za sada ne provodi pa je korisno da imamo dostupne podatke i uvid u stanje održavanja na razini EU. Trendovi na koje istraživanje ukazuje u nadolazećem periodu usmjereni su na povećane aktivnosti digitalizacije, povećanje ulaganja u imovinu i edukacije djelatnika te povećanje učinkovitosti održavanja.

Koji su nadolazeći trendovi u održavanju u vašoj grani industrije? U kojima od spomenutih područja već primjenjujete unaprijeđenja? Koliko ste zadovoljni postojećim stanjem? Podijelite svoje mišljenje u komentarima!

Lekcije Formule 1 za strojarsko održavanje

Nedavno sam proučavala intervju Number One in Formula One, objavljen u izdanju za prosinac 2022 časopisa Harvard Business Review, autorica je Anita Elberse, profesorica na Harvard Business school, u kojem je intervju sa Totom Wolff-om. Original intervjua na engleskom jeziku pročitajte na linku.

Toto Wolff je nekadašnji uspješan vozač Formule 1, danas još poznatiji direktor i voditelj momčadi Mercedesa na natjecanjima Formula 1. Pod njegovim vodstvom Mercedes je osvojio 8 uzastopnih nagrada za tim najboljeg konstruktora i 7 od 10 Grand Prix utrka. Zaista impresivan rezultat jedne momčadi. Intervju istražuje koje sve kvalitete i koje aktivnosti ostvaruju ovakve sjajne rezultate.

Moram priznati da nisam naročito upućena u sve posebnosti natjecanja Formule 1 niti znam sastave njenih timova, međutim ono što mi nedvojbeno privlači pažnju je primjena strojarstva u svojoj veličanstvenosti koja se ogleda u vrhunskim trkaćim bolidima. Intervju mi je dodatno privukao pažnju jer detaljno opisuje sve ono što se odvija iza scene, prije, tijekom i nakon utrke Formule 1, čega mi kao gledatelji i laici uopće nismo svjesni. Svi se fokusiraju na bolide i vozače tijekom utrke, ali Formula 1 je puno više od toga.

Slika 1. Presjek trkaćeg bolida (izvor)

Autorica Anita Elberse je napravila i kompletnu studiju slučaja o liderstvu u svijetu automobilskih utrka i njegovom utjecaju na momčad Mercedesa te u intervju sa Totom Wolff-om navodi 6 lekcija čijom je dosljednom primjenom Mercedes osvojio vrhove svjetskog automobilizma. Glavna poruka je da želja za natjecanjem i kultura pobjednika predstavljaju proces koji nikad ne završava.

Sada ćemo istražiti na koji način ove lekcije svatko od nas treba iskoristiti da unaprijedi svoje strojarsko održavanje i poboljša stanje opreme. Nakon svake lekcije imate pitanja za analizu stanja u vašoj organizaciji i prijedloge što da učinite već danas da bi unaprijedili efikasnost strojarskog održavanja.

Lekcija br. 1: Postavite najviše standarde za sve djelatnike

Čistoća i urednost radnog prostora i svih Mercedes radiona, sav alat besprijekorno posložen na svom mjestu i posvećenost detaljima su osnova svakog procesa i ogledalo radne kulture. Radiona je mjesto gdje zaposlenici provode najveći dio vremena, gdje dolaze vozači, sponzori, novinari i svi sudionici organizacije te kao takva predstavlja sliku momčadi Mercedesa u javnosti. Čist radni prostor povećava produktivnost djelatnika i poručuje svima da su važni za postizanje rezultata čitave momčadi. Visoki standardi za sve djelatnike bez izuzetaka, počevši od domara pa sve do izvršnog direktora usmjeravaju organizaciju da kontinuirano poboljšava svaki aspekt organizacije i postiže izvrsnost.

Pitanja za primjenu Lekcije br. 1 u strojarskom održavanju vaše kompanije:

• Kakvo je stanje u vašoj radioni?
• Kada ste zadnji put imali čišćenje?
• Kakav je stav djelatnika prema čistoći i urednosti kao jednom od temeljnih standarda kompanije?
• Koje standarde u strojarskom održavanju je kompanija postavila za sve djelatnike kao mjerilo izvrsnosti?
• Kakav je stav menadžmenta?

Prijedlozi za unaprjeđenje:

• Svakom djelatniku objasniti zašto su čistoća i urednost radione važni, naučiti ljude da odvajaju metalni otpad od zauljenog, amabalažu i sl. u zasebne spremnike/baje
• Organizirati zbrinjavanje i odvoz sortiranog otpada
• Svaki mjesec napraviti provjeru čistoće i urednosti radnog prostora i alata
• Svaki djelatnik po imenu treba biti odgovoran i zadužen za svoj alat
• Provjeriti sa svakim djelatnikom da li ima na raspolaganju sve potrebno od alata, je li alat umjeren i je li neoštećen
• Uredno voditi detaljan popis alata po količinama, zaduženim djelatnicima, namjeni i važećem umjeravanju
• Svake godine organizirajte umjeravanje alata npr. pomoćnih mjerila, mjernih etalona i sl. kod ovlaštene tvrtke
• Svake godine planirajte budžet za nabavu novih alata da se nadoknadi oštećen ili izgubljen alat te novi alat za provođenje novih metoda strojarskog održavanja.
• Predstavite menadžmentu koji su potencijalni gubici i dobici za poslovanje ako se alat ne nabavi/ne nadoknadi
• Svaki kvartal provesti audit čistoće i urednosti radione u pratnji menadžera, po mogućnosti uključiti i više njih

Lekcija br. 2: Postavite djelatnike u prvi plan

Toto Wolff kaže: Ja ne upravljam trkaćim automobilima. Ja upravljam ljudima koji voze trkaće automobile. Briga o svim djelatnicima treba biti na prvom mjestu, njihova sigurnost, kvaliteta rada i kontinuiran razvoj kroz treninge i specijalizirane edukacije. Da pojasnim, čuvaj svoje ljude i oni će čuvati opremu i tebe. Navedeno se ne odnosi samo na inženjere i vozače bolida, već na svakog člana u organizaciji. Efikasnost u radu i doprinos svakog pojedinca se kumulativno vidi u broju osvojenih prvih mjesta i količini nagrada.

U utrci ne pobjeđuje najbolji pojedinac, u utrci pobjeđuje najbolji tim, zaključuje Toto Wolff i zato na početku svake trkaće sezone okuplja sve djelatnike da zajednički rasprave viziju, temeljne vrijednosti i zajedničke ambicije.

Prenesena na strojarsko održavanje, lekcija br. 2 kaže: Vi ne upravljate strojevima i njihovim održavanjem. Vi upravljate ljudima koji upravljaju strojevima, popravljaju ih i održavaju.

Pitanja za primjenu Lekcije br. 2 u strojarskom održavanju vaše kompanije:

• Kakva je situacija po pitanju sigurnog obavljanja rada?
• Kada su vaši djelatnici zadnji put pohađali specijalizirani trening ili seminar?
• Koliko su upoznati sa kompanijskim ciljevima, procesima i ostvarenjima?
• Koliko su upoznati sa svojom ulogom u ostvarenju ciljeva i na koje načine njihov rad doprinosi radnoj kulturi?

Prijedlozi za unaprjeđenje:

Sigurnosne procedure i obavljanje rada na siguran način moraju biti prioritet. Analizirajte postojeće stanje i čim prije otklonite nedostatke. Sigurnost na radu je br.1.
Promjene radne kulture je proces koji se gradi iz godine u godinu. Svaki djelatnik treba biti upoznat sa svojim zadacima i treba mu se objasniti kako njegov rad doprinosi kompaniji u cijelosti.
Svaki mjesec ili svaki kvartal organizirajte zajedničku kavu pri čemu će se raspravljati o pitanjima koja muče djelatnike i kada će im se objasniti sve novosti iz kompanije, pogotovo ako se radi o uvođenju velikih promjena.
Postavite oglasnu ploču na vidljivo mjesto i redovito objavljujte važne informacije koje kompanija objavljuje. Postavite kutiju gdje svaki djelatnik može anonimno ubaciti papirić sa svojim prijedlozima za poboljšanje, komentarima i mišljenjima.
Napravite godišnji plan edukacije za sve djelatnike, za početak probajte s barem 2 edukacije/treninga po djelatniku. Često tvrtke koje isporučuju strojeve, alate i strojarsku opremu besplatno održavaju seminare za svoje klijente pa ih pitajte jesu li voljni održati vašim djelatnicima barem po 1 seminar godišnje. Brojne tvrtke objeručke prihvaćaju ovakve upite jer tako dobivaju priliku besplatne promocije. Obavezno svake godine napravite provjeru poznavanja pravila sigurnosti za sve djelatnike, uključujući i menadžere.

Lekcija br. 3: Analizirajte greške, čak i nakon pobjede

Svima se događaju greške i svi imaju dobre i loše dane. Ako ne razumijete što se događa kada vam ide dobro, nećete nit razumjeti što se događa kada vam ide loše, smatra Toto Wolff. Analiza je bitna da vam pokaže što se dogodilo, zašto se dogodilo i kako se dogodilo, pogotovo nakon pobjede. Kada sve ide dobro, momčad Mercedesa pobjeđuje, ljudi su sretni i veseli te se ne zamaraju puno pozadinom priče. Kada se dogode problemi, bolid doživi sudar, ispad sa staze ili zakaže motor, onda nastupa frka, ljutnja i nervoza. Toto Wolff želi znati zašto je momčad u utrci ovaj put pobijedila ili izgubila baš na takav način te nakon utrke održava sastanke gdje svim sudionicima predstavlja rezultate analize s fokusom na performansama koje se trebaju poboljšati sljedeći put.

Pitanja za primjenu Lekcije br. 3 u strojarskom održavanju vaše kompanije:

• Kada ste posljednji put napravili analizu broja kvarova i njihovih uzroka?
• Pratite li redovito troškove održavanja?
• Kada ste zadnji put analizirali zašto se kod nekih strojeva učestalo događaju kvarovi a kod nekih strojeva osim godišnjeg servisa gotovo da niti nema posla?
• Izvještavate li o rezultatima strojarskog održavanja svaki mjesec?
• Razgovarate li i koliko često o potencijalnim unaprjeđenjima?

Prijedlozi za unaprjeđenje:

• Definirajte parametre strojarskog održavanja i dosljedno ih analizirajte i pratite. Izbjegavanje analize zato što se kompanija ne želi suočiti sa rezultatima ne znači da postojeće stanje zadovoljava.
• Isto tako, manji broj kvarova u zadnje vrijeme ne znači nužno da vam strojevi rade sjajno kao što naglo povećanje broja kvarova ne znači da se dogodio nekakav poremećaj. Svaki događaj se konkretno može objasniti detaljnom analizom performansi rada strojeva, primjenom prediktivnog održavanja i redovitom tehničkom dijagnostikom. Razmotrite dodatne dijagnostičke metode koje možete primijeniti već sada.
• Planirajte unaprijed generalne servise, nabavu rezervnih dijelova i raspoređivanje radova.
• Napravite kvartalnu analizu sukladnosti koliko % radova je odrađeno u roku, analizirajte odstupanja i temeljem rezultata analize spriječite da se odstupanja ponove sljedeći kvartal.
• Otvoreno komunicirajte rezultate analiza strojarskog održavanja prema svim djelatnicima i redovito ukazujte na odstupanja.

Lekcija br. 4.: Usvajajte i širite kulturu otvorene komunikacije, bez traženja krivaca i upiranja prstom

Toto Wolff snažno vjeruje u kulturu otvorene komunikacije i javno pruža potporu članovima tima kada dođe do greške ili propusta. Svatko se treba osjećati sigurno da može priznati grešku, naučiti iz nje i nastaviti s radom. Jednom prilikom došlo je do problema prilikom zamjene guma na bolidu tako da je momčad Mercedesa bila prisiljena u potpunosti se povući iz utrke. Guma se toliko zaglavila da je bolid otpremljen nazad u tvornicu kako bi je skinuli. Mehaničar zadužen za zamjenu guma je bio potpuno očajan.

Unatoč pritisku novinara da momčad linčuje krivca, Toto Wolff je zaštitio čovjeka i odbio popustiti pritisku medija. Osobno se ne ustručava priznati kada i sam napravi grešku kako bi na njegovom primjeru i drugi naučili što (ne)treba napraviti jer tako potiče i održava kulturu otvorene komunikacije unutar momčadi i unutar čitave organizacije.

Njegov je moto: Vidi, reci, popravi! zbog toga što je svjestan da su svi u istoj momčadi pa se akcija pojedinca odražava na sve članove. Umjesto gubljenja vremena na traženje krivca, nakon priznate greške i usvojene lekcije, svi nastavljaju dalje bez da se dodatno gubi vrijeme na totalno neproduktivno i beskrajno razglabanje o krivnji.

Pitanja za primjenu Lekcije br. 4 u strojarskom održavanju vaše kompanije:

Kada se dogodi greška, idemo se otvoreno zapitati: kako se to dogodilo, jesmo li zadatak dali prema odgovarajućim djelatnicima, s odgovarajućom obukom i odgovarajućim alatima?

Kada se npr. dogodi propuštanje na prirubničkom spoju, kakva je korist od upiranja prstom u dizaličara koji je podizao prirubnice ili u skladištara koji je izdao materijal? Jesu li na dotezanju prirubničkog spoja radili obučeni bravari, jesu li imali odgovarajuće vijke, matice i brtve te koristili odgovarajući ključ?

Kad pumpa ne postiže potreban tlak ili količinu dobave, jesmo li provjerili sve procesne parametre, stanje radnog medija, stanje armature i je li pokretanje pumpe bilo u skladu s procedurom?
Kada neki djelatnik uzastopno nije obavio zadatak na vrijeme ili kvaliteta rada nije bila zadovoljavajuća, je li netko prošao s djelatnikom sve korake, provjerio je li čovjeku jasan i razumljiv zadatak, radna procedura i pravila sigurnosti?

Prijedlozi za unaprjeđenje:

• Dajte prostora da se otvoreno prizna pogreška, situacija riješi i da svi idu naprijed. Za početak, krenite od vlastitog priznanja i dijeljenja iskustva, nemojte upirati prstom kada netko pogriješi jer prije ili kasnije svima se dogodi.
• Otvoreno raspravite koji koraci i okolnosti su doveli do nastanka greške i ako se neke stvari (pre)često ponavljaju, onda trebate mijenjati proceduru, redoslijed koraka ili spriječiti okolnosti koje će dovesti do budućih grešaka.
• Sa svakim novim djelatnikom prođite obuku i radne procedure ili mu/joj osigurajte mentora koji će ga obučavati i pratiti.
• Potičite postavljanje otvorenih pitanja jer nema glupih pitanja već samo glupih aktivnosti koje ljudi naprave zato što prethodno nisu pitali i informirali se o potrebnim aktivnostima.
• Ne ismijavajte i ne budite bezobrazni prema nekome kada pogriješi i takvo ponašanje sasijecite u korijenu kod drugih. Ismijavanje tuđe greške će samo povrijediti osobu i neće naučiti ništa, još će dodatno biti revoltirana i ubrzo će doći do opadanja kvalitete rada.
• Kada se radi o većem/težem propustu, porazgovarajte sa djelatnikom u 4 oka da riješite situaciju, bez javnog sramoćenja. Takvi postupci stvaraju toksičnu radnu atmosferu iz koje djelatnici bježe glavom bez obzira, pa se prije poduzimanja drastičnih koraka zbog nečije pogreške zapitajte koji ishod želite imati i koji je dugoročni cilj.

Lekcija br. 5: Vjerujte zvijezdama u timu i istovremeno zadržite autoritet

Mercedesovi vozači trkaćih bolida su svjetske zvijezde i dobivaju enormno puno pažnje u odnosu na ostale članove tima. Vozači su osobe koje gledamo 90% vremena tijekom prijenosa utrke, dok nitko ne vidi konstruktore, inženjere, mehaničare i ostale djelatnike u organizaciji.

Toto Wolff se prisjetio događaja kada su se momčadski kolege Lewis Hamilton i Nico Rosberg na Barcelona Grand Prix utrci sudarili, htijući jedan drugome preoteti prvo mjesto u utrci. Toto Wolff nije tolerirao takvu vrstu kratkovidnog oportunizma kod svojih vozača, što su svoje vlastite ciljeve stavili ispred cilja čitave momčadi – pobjede u utrci. Takvo ponašanje je ukazivalo na ozbiljan nedostatak poštovanja prema momčadi. Nakon incidenta, Wolff je obojicu vozača izveo pred čitavu momčad i tražio da se ispričaju svim kolegama zbog bezobrazluka i sebičnosti, te da se takvo ponašanje neće tolerirati. Vozači nakon toga više nisu ponovili takav incident.

Toto Wolff kaže svojim vozačima: Vi radite, a ja stvaram okvir u kojem ćete vi moći raditi svoj posao najbolje moguće. Ljudi moraju znati da imaju prostora i mogućnosti, ali da su također prisutne i granice koje treba poštovati.

Pitanja za primjenu Lekcije br. 5 u strojarskom održavanju vaše kompanije:

• Znate li koji djelatnici su zvijezde u vašoj strojarskoj momčadi?
• Kakvo je njihovo ponašanje i odnos prema radu i prema ostalim kolegama?
• Znaju li djelatnici koje su granice i odgovornosti te na koji način im je to objašnjeno? 
• Kakva atmosfera vlada među djelatnicima u svakodnevnom radu?
• Koji su glavni izvori nesuglasica i na koji način se rješavaju?
• Kako vi pristupate rješavanju problema među djelatnicima?                   

Prijedlozi za unaprjeđenje:

Dajte djelatnicima slobodu u odlučivanju i samostalnost, temeljito ih upoznajte sa zadacima i odgovornostima.

Omogućite djelatnicima koji su zvijezde u momčadi da zasjaju svojim radom, ali pritom nemojte zanemariti i previdjeti doprinos ostalih.

Pružite svima jednake mogućnosti za usavršavanje i edukaciju, sve djelatnike uključujte u otvorenu, jasnu i jednoznačnu komunikaciju.

Obznanite kakva vrsta ponašanja se nipošto ne tolerira i neće tolerirati, budite strogi ali pravedni.

Lekcija br. 6: Neprekidno se borite protiv udobnosti sadašnje situacije

Toto Wolff vjeruje da uvijek ima mjesta za poboljšanje, bez obzira koliko je sadašnja situacija zadovoljavajuća. Ne smijete vjerovati da će se pobjednički niz nastaviti. Pod svaku cijenu treba nastojati izbjeći poniženje i bol koje donosi poraz. Radost pobjede je manje intenzivna u odnosu na bol zbog poraza. Kada se jednom naviknete na poraz, ta naviknutost postaje najveći razlog za poraz.

Zato stalno inzistira na intenziviranju broja analiza, na više vježbe vozača na trkaćoj stazi, na stalnom povećanju angažmana svih uključenih …. i tako iz godine u godinu. Sav rad se podigao na veću razinu kvalitete u usporedbi sa prijašnjim godinama. Toto Wolff ohrabruje sve članove momčadi, bez obzira radi li se o inženjerima ili o vozačima, da pronađu svoje pandane u drugim momčadima i da budu bolji od njih. On snažno vjeruje da će svatko će doprinijeti rezultatima ako radi svoj posao barem za nijansu bolje od svog pandana u konkurentskoj momčadi.

Što bi se kod nas reklo, dobro je dobro, ali uvijek može bolje… i konformizam je najveći neprijatelj poboljšanja.

Pitanja za primjenu Lekcije br. 6 u strojarskom održavanju vaše kompanije:

• Koliko ste zadovoljni sadašnjom razinom strojarskog održavanja?
• Što radite bolje od konkurencije?
• U čemu zaostajete za konkurencijom?
• Znate li uopće tko vam je konkurencija i gdje se nalazi u odnosu na vas?

Prijedlozi za unaprjeđenje:

Krenite unaprjeđivati područja u kojima ste za početak svjesni koliko loše stojite. Jednom kada riješite najproblematičnija područja poput količine hitnih kvarova ili stalnog manjka rezervnih dijelova, prebacite se na ostalo.

Pri tome nemojte zanemariti stalne analize situacije na ostalim područjima poput stanja budžeta, količine odrađenih radova, tehničke dijagnostike i sl.

Nastojite se temeljito upoznati sa situacijom kod konkurentskih kompanija. Kada utvrdite da su na nekom području bolji, npr. po količini preventivnog održavanja, probajte otkriti što je tome uzrok i što možete primijeniti u svojem strojarskom održavanju. Kada utvrdite u kojem području su lošiji, također nastojite utvrditi uzrok da biste spriječili nastanak iste situacije kod sebe.

Ako je iza vas izazovna godina prepuna kvarova, usredotočite se na to kako da se iščupate iz začaranog niza i krenete naprijed. Ako je iza vas godina kojom ste relativno zadovoljni po pitanju performansi strojarskog održavanja, proslavite dobar rezultat i potom se počnite truditi da u idućoj godini budete barem za 1 bod ili za 1% bolji u odnosu na sadašnje stanje.

Svakako zatražite pomoć i savjet te saslušajte sve prijedloge, ali konačne odluke donosite sami.

Redovito pratite i mjerite rezultate jer bez mjerenja nema saznanja o tome što unaprijediti i u kojem smjeru ići. Sretno!

Koje prijedloge ćete primijeniti već danas? Koji prijedlozi vam se čine najkorisnijima? Koje ideje već primjenjujete i kakve rezultate ste ostvarili? Što ste naučili iz ovog članka? Podijelite svoja iskustva u komentarima!

12 Pitanja za uvođenje Održavanja usmjerenog na pouzdanost

Nedavno sam naišla na listu pitanja autora Setha Godina Some questions na blogu. Pitanja se odnose na proizvode i usluge, pa sam ih preuzela i analizirala iz aspekta Održavanja usmjerenog na pouzdanost RCM (Reliability centered maintenance) strojeva i strojarske opreme.

Pitanja su zapravo smjernice za uvođenje ovakve vrste održavanja u bilo koje proizvodno postrojenje i daju nam priliku da jednu standardnu strojarsku temu razmotrimo iz drugog kuta.

1. Što je održavanje usmjereno na pouzdanost?

Održavanje usmjereno prema pouzdanosti je skup ciljano usmjerenih aktivnosti kojima se strojarska oprema održava u takvom stanju da u potpunosti ispunjava svoju funkciju u sadašnjim radnim uvjetima. Time se istovremeno smanjuje rizik iznenadne havarije, onečišćenja okoliša ili ozljede djelatnika.

Konkretno, pumpa za dobavu rashladne vode u sustavu hlađenja klipnog kompresora će primjenom održavanja usmjerenog prema pouzdanosti kontinuirano nastaviti pumpati rashladnu vodu bez obzira na promjenu radnih uvjeta kompresora (varijacije kapaciteta, tlaka i temperature u cilindrima).

2. Za koga je namijenjeno održavanje usmjereno prema pouzdanosti?

Održavanje usmjereno prema pouzdanosti je namijenjeno za svu opremu ugrađenu na bilo kojem proizvodnom postrojenju bilo koje tvrtke. ISO 55000 strojarsku i svu drugu opremu definira kao vlasništvo tvrtke koje svojim radom ostvaruje vrijednost za dotičnu tvrtku.

Dokle god oprema pouzdano radi, dotle će tvrtka imati ostvarenu vrijednost.

Tako da je u konačnici održavanje usmjereno na pouzdanost namijenjeno svim vlasnicima proizvodnih tvrtki, djelatnicima proizvodnje i održavanja koji se brinu o ugrađenoj opremi i svima na bilo koji način povezanim s tvrtkom.

3. Koje promjenu planiramo uvođenjem RCMa?

Promjene u sustavu održavanja proizvodnog postrojenja kojima će rezultirati uvođenje održavanja usmjerenog prema pouzdanosti obuhvaćaju:

a) Pravovremeno otkrivanje kvarova i otklanjanje prije nego se dogode
b) Detaljno i kvalitetno poznavanje stanja opreme u svako vrijeme
c) Poboljšanje sveukupnih performansi održavanja
d) Efektivnije raspoređivanje budžeta za održavanje
e) Kultura proaktivnog rada i angažman svih djelatnika u brizi za opremu

4. Koji je najkompleksniji korak prilikom uvođenja RCM?

U praksi se pokazalo da je najteži dio prilikom uvođenja RCM promjena u načinu svakodnevnog izvođenju radova, a ljudi se prirodno odupiru svakoj promjeni koji ih izbacuje iz zone komfora ili izaziva iz dosadašnjeg načina rada i razmišljanja.

Usvajanje kulture pouzdanosti na svim razinama organizacije je vraški zahtjevan zadatak, pogotovo uzevši u obzir naš mentalitet i stavove ljudi.

Održavanje će kretati u smjeru pouzdanosti tek kada svaki djelatnik osvijesti da smo svi mi karike u lancu za osiguranje kvalitetnog rada opreme i da svakim danom svjesno donosimo odluku hoćemo li se i na koje načine brinuti o opremi.

Metode koje ćemo provoditi i redoslijed provođenja su isključivo tehnička stvar koja se puno lakše rješava kada smo svi suglasni u kojem smjeru idemo i što time namjeravamo postići.

5. Koje vještine su nam potrebne da bi uveli RCM?

Po meni je najveća vještina za uvođenje bilo kakvog unaprijeđenja rada opreme ovih dana u prvom redu dobra volja, trud i zalaganje pojedinca.

Analiza stanja i definiranje slabih točaka u održavanju su početna točka. Kontinuirana edukacija, definiranje dobrih praksi i procedura, sustavno uvođenje dobrih praksi te poznavanje metodologije i tehnika RCM su nadogradnja.

6. Tko će nam pomoći prilikom uvođenja RCM?

Ima jedna stara izreka: pomozi si i Bog će ti pomoći! Dakle, u prvo redu se mi sami moramo osvijestiti i poraditi na podizanju kvalitete održavanja kako bismo sami sebi pomogli.

Nakon toga slijedi sve ostalo. Izmjena iskustava i dobrih praksi s kolegama iz drugih kompanija koje su već uvele RCM, stručnjaci iz organizacija koje se bave pouzdanošću opreme te vanjski konzultanti također mogu pomoći.

Ovdje bih se ukratko osvrnula na konzultante s obzirom na to da ih spominjem nekoliko puta u članku. Konzultant je osoba koja posjeduje stručno znanje iz usko specijaliziranog područja, u ovom slučaju uvođenja pouzdanosti u vaš sustav održavanja.

Nema tog konzultanta koji će posao odraditi umjesto vas i održavati sustav na život jer jednom kada on/ona ode, prepušteni ste vlastitim snagama.

Prilikom angažmana konzultanata treba biti pažljiv zato što je pogotovo vani ova niša jako zasićena, a kvaliteta je vrlo šarolika. Ako se odlučite ići u smjeru angažiranja konzultanata, prikupite nekoliko ponuda, raspitajte u drugim kompanijama koje su angažirale konzultante za ocjenu njihovog doprinosa te dobro provjerite reference konzultanata.

Također, obvežite ih ugovorom s jasno definiranim i mjerljivim rezultatima koje očekujete od konzultanata kako biste kasnije izbjegli nesporazume i nepotrebne glavobolje.

Ima zaista sjajnih konzultanata koji će vam puno pomoći da unaprijedite procese održavanja, ali ima i puno onih koji prolaze na reklamu i obećanja, a kasnije dobijete upitne rezultate, pa zato budite oprezni.

Vi sami najbolje poznajete svoja postrojenja i stanje opreme.

7. Na koji način ćemo potvrditi da RCM funkcionira u praksi?

Kontinuiranim mjerenjem praćenjem i analizom prethodno definiranih pokazatelja u određenom vremenu poput: broja kvarova u mjesec dana, broja hitnih intervencija, realiziranog budžeta za radove održavanja, broja preventivnih i broja korektivnih radnih naloga, broj ispada postrojenja ili nepravilnosti u radu, troška rezervnih dijelova, broja kvarova kritičnih strojeva…

Svatko sam definira pokazatelje ovisno o kompleksnosti postrojenja i količini opreme. Pokazatelji koji su bitni u održavanju strojeva u prehrambenoj industriji će se poprilično razlikovati od pokazatelja u naftnoj industriji.

8. Bi li RMC imao veći utjecaj ako se odreknete kontrole i zasluga?

Poprilično kompleksno i teško pitanje na koje ne postoji jednoznačan odgovor. Nije zasluga pojedinca nego čitave organizacije kada sustavno i zajednički radi na npr. smanjenju broja kvarova ili povećanju broja preventivnih radova.

Zasluga pojedinca leži u preuzimanju odgovornosti za vlastiti doprinos, pokreatnju i realizaciji inicijativa za poboljšanje, dok organizacijska kultura treba omogućiti okvir u kojem se sve realizira.

9. Koliko vam je važano održavanje usmjereno prema pouzdanosti RCM?

RCM je veliki iskorak u održavalačkoj praksi i po važnosti treba biti pri vrhu liste prioriteta u svakoj proizvodno orijentiranoj kompaniji.

Daje smjernice za unaprijeđenje stanja opreme, što u konačnici dovodi do duljeg radnog vijeka i držanja troškova pod kontrolom.

10. Koliko je zahtjevno uvođenje RCM-a?

Uvođenje održavanja usmjerenog prema pouzdansoti u prvom redu ovisi o kompleksnosti proizvodnog postrojenja, količini opreme i sustava.

Razina zahtjevnosti prilikom uvođenja nije i ne treba biti jednaka za svako proizvodno postrojenje, stoga se okanite iluzije da se to izvodi brzo i jeftino.

Zahtjevnost uvođenja RCM u pogone za preradu i proizvodnju konzerviranog voća i povrća nije jednako zahtjevno kao uvođenje RCM u farmaceutska postrojenja za proizvodnju preparativne kozmetike.

Obično se angažiraju specijalizirani konzultanata koji će analizirati postojeće procese i dati vam preporuke na koji način ćete dosadašnje načine održavanje transformirati u održavanje usmjereno povećanju pouzdanosti.

11. Koje su prepreke za uvođenje RCM-a?

Prepreke za uvođenje RCM-a se trebaju sagledati iz nekoliko kuteva:

a) Tehnički: Kompleksnost postrojenja, stanje i starost postojeće opreme, vrijeme između kvarova (MTBF), vrijeme između popravaka (MTTR), tehnološki proces,
b) Organizacijski: broj i struktura djelatnika, organizacijska kultura, transparentnost dijeljenja informacija, mentalni sklop djelatnika i ukalupljenost u praksu „to se kod nas uvijek tako radilo“,
c) Ekonomski: raspoloživ godišnji budžet održavanja, odnosi s nabavom i dobavljačima, gubitak profita nastao zbog operativne neraspoloživosti opreme, broj hitnih intervencija zbog neočekivanih kvarova, troškovi preventivnog održavanja….

12. U kojoj mjeri se odražava nedostatak održavanja usmjerenog na pouzdanost u vašem postrojenju na profitabilnost tvrtke?

Pogledajte koliko ste imali kvarova u proteklih 5 godine, na kojoj vrsti opreme, kakve su vam postojeće procedure održavanja, koliki su vam troškovi rezervnih dijelova i koliko često ih naručujete, kolika vam je operativna raspoloživost postrojenja….

Jednom kada temeljito analizirate postojeće stanje u svom dvorištu, pogledajte malo kako stoji konkurencija koja je u svoje procese uvela održavanje usmjereno prema pouzdanosti.

Nakon toga napravite plan i krenite u realizaciju. Sretno!

Jeste li uveli održavanje usmjereno prema pouzdnosti u vašu tvrtku? Kakvi su rezultati? Gdje ste imali najviše izazova? Kako ste ih riješili? Podijelite iskustva u komentarima!

Osvrt na radionicu Certificirani lider za Pouzdanost u upravljanju održavanjem opreme

U ovom članku prenosim svoje dojmove, iskustva i zaključke sa svojeg sudjelovanja na radionici za Certificiranog Lidera za pouzdanost CRL – Certified Reliability Leader. U svijetu ima više organizacija koje pružaju edukaciju i certifikaicju iz područja pouzdanosti poput Reliabilityweb, Society of Maintenance and Reliability Professionals (SMRP), Mobius Institute i The Association of Asset Management Professionals.

Radionica se održavala 3 dana za redom online preko Zoom-a, svakog dana u trajanju po 5 sati, od čega smo imali 45 minuta edukacije + 15 min pauze. 2 trenera sa preko 40 godina iskustva u industrijskom održavanju su naizmjenično pokrivala različita područja.

Kome je radionica namijenjena?
Radionica je namijenjena svim tehničkim stručnjacima u području dugogodišnjeg održavanja opreme različitih proizvodnih postrojenja, djelatnicima u održavanju da bi usavršili postojeća znanja i stekli nova te svima koji se na bilo koji način aktivno bave različitim aspektima održavanja opreme. Radionica je priprema sudionika za kasniji ispit i dobivanje certifikata.

Radionica se plaća. Edukacijske materijale i knjige (Complete Body of knowledge) morate platiti i naručiti odvojeno i povrh svega, ispit se plaća zasebno. Na kraju vam ukupan trošak obuhvaća: radionicu + edukacijski materijal + ispit. U Hrvatskoj je trošak edukacije porezna olakšica za poslodavca pa prije nego se upustite u sve troškove, provjerite da li možete dobiti kakvu olakšicu.

Sadržaj Radionice za Certificirane Lidere pouzdanosti (CRL)
Glavni ciljevi radionice su naučiti polaznike sve elemente Uptime sustava unaprijeđenja stanja proizvodne opreme prikazanog na slici 1., terminologiju, pojmove, ideje i koncepte da bi podigli razinu vlastitog znanja te uspješno položili ispit za dobivanje Certifikata. Svatko zasebno otkrije i primjenjuje u svakodnevnom radu što znači biti Lider za pouzdanost opreme, strojeva i strojnih sustava.

Slika 1. Uptime sustav elemenata za uneprijeđenje pouzdanosti

Istraživanje koje je proveo portal za zapošljavanje navodi da je certifikacija iż područja pouzdanosti pomogla 60% zaposlenika da postignu napredovanje u karijeri, 13% ispitanika je ostvarilo povećanje plaće, dok je 7% dobilo bolji posao zahvaljujući posjedovanju certifikata.

Edukacijski materijali za radionicu (Complete Body of knowledge) obuhvaćaju 5 priručnika tkz. Putovnica/Passports u bojama za svako područje Uptime tablice elemenata te 3 knjige – rječnik pojmova, priču o putu prema pouzdanosti „ The journey” te priručnik „Nemojte samo popraviti, unparijedite! / Don’t just fix it, Improve it!”

Slika 2. Edukacijski materijali za radionicu, 5 Putovnica, knjiga o unaprijeđenju, priča o putu prema pouzdanosti i rječnik

Priručnici ili Putovnice su za područja:

• Inženjering pouzdanosti u održavanju/Reliability engineering (narančasti priručnik) s temama: analiza kritičnosti opreme, razvoj strategija za ostvarivanje i povećanje pouzdanosti, inženjering pouzdanosti, analiza uzroka kvara, upravljanje kapitalnim projektima te konstrukcija usmjerena prema pouzdanosti
• Upravljanje stanjem opreme/Asset condition Management (zeleni priručnik) obuhvaća područja dijagnostičkih metoda: prikupljanje informacija o stanju opreme, analiza vibracija, analiza radnih medija, ultrazvučno ispitivanje, infracrvena termografija, ispitivanje elektromotora, centriranje i balansiranje, NDT i podmazivanje strojeva
• Upravljanje izvođenjem radova/Work execution management (plavi priručnik) pokriva teme: preventivno održavanje, planiranje i raspoređivanje/scheduling, pouzdanost radom operatera, MRO upravljanje rezervnim dijelovima, uklanjanje defekata i računalni sustav upravljanja održavanjem CMMS.
• Leadership u pouzdanosti/Leadership for reliability (crveni priručnik) obuhvaća teme: integritet, operativna izvrsnost, pokroviteljstvo izvršnog menadžmenta, upravljanje ljudskim resursima, učenje usmjereno na razvoj kompetencija djelatnika te putovanje u razvoju pouzdanosti
• Upravljanje imovinom/Asset management (žuti priručnik) se odnosi na poslovni aspekt razvoja pouzdanosti i obrađuje teme: strategije i planovi, korporativna odgovornost, plan upravljanja strateškom opremom, upravljanje rizicima, baza znanja o opremi, upravljanje životnim ciklusom opreme, donošenje odluka, pokazatelji performansi te kontinuirano unaprijeđenje.

Slika 3. Priručnici za svako područje Uptime tablice

Da dodatno pojasnim, svaka od nabrojanih tema iz određenog priručnika sama za sebe predstavlja beskrajno znanstveno i stručno područje u kojem imate mogućnosti samostalnog istraživanja i razvoja vlastitog znanja i stručnosti. Na radionici smo dobili sveobuhvatan pregled svih sastavnica pouzdanosti u službi maksimalnog produljenja radnog vijeka opreme. Ako se odlučite na samostalno proučavanje i istraživanje, na blogu i na Internetu imate obilje izvora i digitalnih materijala.

Glavne poruke radionice

Kroz svih 15 sati trajanja radionice stalno se ponavljaju određene poruke s ciljem skretanja pažnje sudionicima na situaciju u kojoj se nalaze i gdje bi željeli biti, odnosno na dostizanje najbilje svejtske prakse. Tako smo čuli:

“Pouzdanost rada strojeva i opreme u jednom proizvodnom postrojenju je zadatak i cilj svakog djelatnika.”

“Svi posjedujete pouzdanost.“

“Ideje su dobre, ideje pretvorene u konkretne akcije su još bolje!”

“Integritet i dosljednost su početak i kraj unaprijeđenja pouzdanosti.”

“Mijenjajmo svoj način održavanja (sebe) da bi promijenili svijet oko sebe!“

Kakva je situcija u Hrvatskoj po pitanju pouzdanosti opreme?

Slušajući komentare sudionika radionice na stanje i situaciju u njihovim zemljama, prirodno je da se osvrnemo na stanje u Hrvatskoj po pitanju pouzdanosti u održavanju i najbolje prakse u svijetu. Nažalost, nisam našla konkretne kvantitativne podatke koliko se Uptime Elementi i Održavanje usmjereno prema pouzdanosti prakticira po pojedinim industrijama u Hrvatskoj pa nemam konkretne mogućnosti komentiranja. Eto prijedloga za temu istraživanja nekog budućeg stručnog članka, diplomskog ili magistarskog rada 😊

Ono što mogu reći temeljem informacija dobivenih iz neformalnih razgovora sa kolegama strojarima iz različitih branši te medijskih članaka, situacija je poprilično šarolika. Sve ovisi o velični tvrtke, raspoloživom godišnjem budžetu za održavanje, kompleksnosti proizvodnog procesa, godišnjoj količini proizvodnje, zakonskoj regulativi, zahtjevima tržišta i sl.

S obzirom da nemamo veliki proizvodni sektor u niti jednoj industriji, teško je uopće napraviti bilo kakvo kvalitetno prikupljanje podataka i adekvatnu analizu. Neke kompanije stoje poprilično dobro i trude se održavati korak sa svjetskom praksom, dok su druge tek na početnoj razini gdje caruje samo korektivno održavanje. U brojnim kompanijama održavanje i pouzdanost opreme nisu vidljivi kao sastavnice koje dodaju vrijednost poslovanju jer se utope u svakodnevnim zahtjevima proizvodnje i zadovoljavanja potreba tržišta. Npr. farmaceutska industrija stoji dosta dobro s obzirom na brojne zakonske zahtjeve koje mora ispunjavati, da ne spominjemo zdravstvene zahtjeve.

Zašto biste trebali sudjelovati na radionici za certificiranog lidera?

Prednosti sudjelovanja na specijaliziranim radionicama su višestruke. Na jednom mjestu ćete dobiti pregled cjelokupne tematike iz područja pouzdanosti, čuti različita iskustva i dobiti nove ideje za eksperimentiranje u praksi (čitaj: svakodnevnom radu). Detaljno ćete proučiti i neke segmente kojima se inače ne bavite ili se baite jako rijetko, u mom slučaju to je bilo upravljanje kapitalnim projektima i njihov utjecaj napouzdanost te ispitivanje elektromotora.

Na vođen i strukturiran način ćete proći sve glavne dijelove sustava za produljenje vijeka opreme bez obzira na industriju, vidjeti koje su vam jake i slabe točke u održavanju kroz upitnike o pojedinom elementu i vidjeti gdje se nalazi prostor za poboljšanje koje želite imati.

Treneri su u uvodnom dijelu za svaki element (Inženjering pouzdanosti, Upravljanje stanjem opreme, Upravljanje izvođenjem radova, Leadership pouzdanosti i Upravljanje imovinom) uporno postavljali pitanje: Gdje se vi nalazite i gdje se nalazi vaša organizacija? To je razina sa koje krećete i koju trebate unaprijediti jer uvijek ima prostora za bolje i kvalitetno.

Zašto vam ova radionica nije potrebna?

Svaka priča ima svoje nedostatke pa tako i ova radionica. S obzirom na to da pokriva specijalizirano područje industrijskog održavanja, budite sigurni da ćete zaista koristiti dobiveno znanje u poslu kojim se bavite ili branši gdje radite prije nego se prijavite i platite kotizaciju, inače je bačen novac. Cijena je veliki izdatak i predstavljat će udarac na budžet poslovanja ako niste trošak predvidjeli unaprijed.

Na radionici je bio prisutan veliki broj sudionika (>100 iz različitih dijelova svijeta), diskusija se odvijala isključivo preko chat-a i imali smo jako kratko vrijeme za bilo kakavu diskusiju uživo. Za sudjelovanje i praćenje trenera potrebno je napredno znanje engleskog, pogotovo iz strojarstva.

Od ostalih nedostataka, smatram da nije bilo dovoljno primjera iż prakse, svi prezentirani praktični primjeri su bili iż branši odakle dolaze treneri, uglavnom automobilska i energetska industrija. Meni je isto tako nedostajala mogućnost da imamo vremena za prikaz barem 2 ili 3 situacije koje susrećemo u svojoj svakodnevnoj praksi i načina rješavanja primjenom elementa pouzdanosti koji smo upravo razrađivali, npr. (ne)kvaliteta podataka iz CMMS-a, manjak scheduling i sl. Na online radionicama smo također zakinuti za rad u manjim grupama i druženje u pauzama za avu, jer često se puno dobrih ideja čuje baš na pauzama u neformalnom razgovoru i izmjenama

Za kraj, u Hrvatskoj nemamo zastupljen ovakav tip radionica, barem koliko mi je poznato ne postoji specijalizirana ustanova ili tvrtka koja se bavi pružanjem edukacija iz povećanja pouzdanosti strojeva i opreme. Naše tržište rada za sada još ne poznaje certifikaciju za stručnjak u području pouzdanosti održavanja, već samo pojedine proizvodno ili servisno orijentirane tvrtke.

Gdje vi stojite u elementima sa slike 1.? Na kojoj radionici ste prisustvovali u zadnjih 6 mjeseci? Koliko ste zadovoljni dobivenom edukacijom? Što ste od naučenog primijenili u praksi?

Podijelite svoja iskustva u komentarima!

Kad je inženjer došao na razgovor za posao….

Današnja tema zvuči kao uvod u neki vic, ali zapravo je daleko od toga. Na ovu temu me potaklo to što ponekad imam priliku sudjelovati na razgovorima za posao u svojstvu predstavnika poslodavca i postavljati stručna pitanja. Do sada sam prisustvovala na preko 15 razgovora „s druge strane stola“ i navest ću najčešće dobre i loše stvari koje sam primijetila da kandidati stalno ponavljaju. Ako znate nekog inženjera koji se sprema na razgovor za posao, slobodno ga upozorite i proslijedite mu članak, na taj način ćete nekome uštedjeti vrijeme i živce. Zahvalit ćete mi poslije.

1. CV i motivacijsko pismo

Milijun puta prožvakana tema na koju će vam svaka tražilica dati milijun savjeta za koje toplo preporučam da ih proučite i primijenite. CV i motivacijsko pismo trebaju biti jasno strukturirani, pregledni i relevantni. Ako ste u radnom odnosu proteklih 20 godina, ne morate navesti baš svaki detalj, počevši od studentskog posla na preko 5 stranica. Ljudi koji čitaju CV-jeve ne stignu pročitati kompletne biografije kandidata sa svim popratnim detaljima.

Ako ste 2011. stekli certifikat iz akustičkog mjerenja i od tada niste napravili niti jedno mjerenje, niste uzeli u ruke sondu niti sonometar, niste izradili niti jedan izvještaj s analizom podataka, zapitajte se koliko vam je ova vještina relevantna i koliko o njoj trenutno znate s obzirom da tehnologija grabi naprijed užurbanim koracima. Velika je vjerojatnost da će osobama gdje dolazite na razgovor baš taj detalj iz vašeg životopisa zapeti za oko i krenut će pitanja za koje je još veća vjerojatnost da nećete imati kvalitetan odgovor. Poštedite se nepotrebne nervoze i rasprava.

Za motivacijsko pismo je jedna (1) sažeta stranica više no dovoljna te sadržaj treba biti komplementaran životopisu i jasno navoditi zašto bi baš vas pozvali na razgovor.

2. Poziv na razgovor i sam tijek razgovora

Dođite u zakazano vrijeme, uredni i čisti. Čovjek bi rekao da se ovakvo nešto podrazumijeva, međutim iznenadili bi ste se koliko toga se u praksi ne podrazumijeva. Ako ne možete doći ili vam je nešto iskrsnulo, budite obzirni i poštujte tuđi raspored pa javite na vrijeme da nećete stići. Ljudi kojima dolazite na razgovor također imaju puno posla koji stoji na čekanju zato što su napravili mjesta u svom rasporedu da bi odvojili vrijeme za vas. Ista pravila vrijede ako je razgovor zakazan online.

Također, kada se prijavljujete na oglas za radno mjesto, dobro pročitajte u kojem gradu i županiji je mjesto rada. Dobro razmislite jeste li spremni na selidbu u slučaju dobivanja posla jer će vas to sigurno pitati tijekom razgovora. Desio mi se slučaj da je kandidat iz drugog kraja Hrvatske nakon pola sata provedenih na razgovoru izjavio da se uopće nema namjere seliti ako bi odabrali njega. Stoga, budite razumni kada razmatrate oglas za posao udaljen od mjesta življenja i nemojte tratiti tuđe vrijeme.

Iskreno odgovarajte na postavljena pitanja, budite profesionalni, otvoreni i pristupačni. Ako dobijete pitanje na koje neznate odgovor, jasno priznajte to. Nitko ne očekuje da znate 56 stranih jezika i imate diplomu Akademije Zvjezdanih Staza za sva tehnička područja. Npr. ako ste naveli u CV-ju da imate certifikat za termovizijska mjerenja iz 2015te (a unazad nekoliko godina niste ni takli termokameru) i dobijete pitanje o valnim duljinama svjetlosti, iskreno recite da vam je potrebna obnova znanja jer je velika vjerojatnost da vam pitanja postavlja osoba koja je dobro upoznata s ovom tehnikom praćenja stanja opreme. Ako odete u drugu krajnost, budete bahati i bezobrazni (sa stavom „šta ti meni imaš reći, pa odslušao sam tečaj 2011te!“), time ste si samo ubrzali put prema izlaznim vratima.

Ako ste nervozni, i to je u redu. Razgovor za posao je ozbiljna stvar i po meni prisustvo određene količine nervoze kod kandidata znači da je čovjeku stalo, da ga posao zanima i da je zainteresiran. Kad su kandidati bili nervozni, ponudili bi im kavu, vodu, bonbone i nastojali im objasniti da se opuste. Ako je zbog nervoze došlo do toga da su spetljali odgovor na pitanje, potaknuli bi ih da duboko udahnu, razmisle i krenu odgovarati ispočetka.

Budućem poslodavcu i vama je cilj da se međusobno što bolje upoznate u tih 45 min koliko u prosjeku provedete sjedeći za istim stolom. Iskreno postavljajte pitanja o svemu što vas zanima i dođite kvalitetno pripremljeni. Iznenadilo me koliki broj kandidata je na razgovor došao totalno nepripremljen, nekolicina se nije sjećala ni sadržaja oglasa za posao na koji su se prijavili te uopće nije imala pitanja.

Osnovna pitanja potencijalnom poslodavcu bi se trebala odnositi na sve što nije bilo jasno navedeno u oglasu, npr.: koje će biti moje glavne odgovornosti?, kako će izgledati moj radni dan?, tko će mi biti neposredno nadređeni?, kome se obraćam kada nešto pogriješim?, tko će me uvoditi u posao od prvog dana?, kada se očekuje da budem potpuno samostalan?, koji su moji specifični  ciljevi?…..

Kada vas pitaju koje su vaše najveće mane (ovo je klišej pitanje svih razgovora za posao), probajte navesti nešto manje uobičajeno, poput „stignem oprati auto za 10 min jer sam u nekim situacijama jako brzoplet“, čime ćete ostaviti utisak na potencijalnog poslodavca. Imajte pripremljene primjere situacija za sve što navodite. Kada sam prisustvovala razgovorima, 9 od 10 kandidata je odgovorilo da im je najveća mana tvrdoglavost. Onaj 10-ti je rekao da nema mana 😊

Jeste li u posljednje vrijeme sudjelovali na razgovorima za posao? Kakva su bila pitanja?

Podijelite svoja iskustva u komentarima!

Muke po održavanju protupožarnih zrakoplova

Nedavno sam u dnevnim novinama naišla na članak gdje se opisuje problematika nedostatka održavanja hrvatskih protupožarnih zrakoplova Air Tractora (kanadera), koji će u ljetnoj sezoni kada je povećan rizik od nastanka požara, pogotovo u obalnim područjima, ovoga ljeta biti prisutni u manjem broju nego ranijih godina. 

S obzirom da je održavanje strojeva i opreme kroz planiranje, praćenje i realizaciju kruh moj svagdanji, članak me zainteresirao sa tehničkog, organizacijskog i planskog aspekta.  Iščitavajući detaljan opis problema u održavanju protupožarnih zrakoplova, iz teksta su vrištali pojmovi: hitni popravak, pogrešan način popravka, teška oštećenja aviona, popravci zahtijevaju puno vremena, puno radnih sati, varenje oštećenja, osposobljenost djelatnika…

To me navelo na razmatranja da vidimo na koji način su se ove muke po održavanju mogle spriječiti ili barem svesti na najmanju moguću mjeru:

1. Pravovremeno planiranje aktivnosti održavanja zrakoplova

Svi strojevi, pa tako i protupožarni zrakoplovi, imaju svoje intervale održavanja i servisa. Povećan rizik nastanka požara je prisutan svakoga ljeta. S obzirom na to da nakon toga nema većih potreba za ovim zrakoplovima, djelatnici održavanja imaju na raspolaganju cca 9 mjeseci da isplaniraju i izvedu potrebne aktivnosti održavanja ili generalnog servisa, ovisno na što je od navedenog došao red. Pravovremeno planiranje i provođenje aktivnosti održavanja omogućilo bi da protupožarni zrakoplovi sljedeću ljetnu sezonu dočekaju spremni.

2. Planiranje trajanja radova za održavanje i popravke

Članak navodi da je na 4 zrakoplova bilo potrebno izvršiti velike C preglede. Da pojasnim, u održavanju zrakoplova postoje A, B, C i D vrste pregleda.

A Pregled i B Pregled

Svakih 8 do 10 tjedana, zrakoplovi se podvrgavaju A pregledu, pri čemu se mijenjaju filteri te provjeravaju i podmazuju kritični sustavi. Oprema za slučaj nužde prolazi detaljan pregled. A pregled traje od 6 do 24 sata za prosječan putnički zrakoplov.  Također, A pregled se izvodi svakih 400 do 600 sati leta, što bi u prosjeku bilo nakon svakih 300 letova.

B pregled je prije postojao kao zasebna aktivnost, međutim servisni avio centri su ga objedinili sa A pregledom. B pregled se provodio svakih 6 do 8 mjeseci i trajao je od 1 do 3 radna dana u hangaru.

C Pregled i D Pregled

Kompleksni radovi održavanja obuhvaćaju puno veći broj aktivnosti od A i B pregleda. Za odraditi C i D preglede zrakoplov potrebno je nekoliko tjedana. C pregled se provodi svakih 18 mjeseci ili svake 2 godine te traje otprilike 3 tjedna. Zrakoplov mora proći C pregled u trajanju od cca 6 000 sati održavalačkih radova, pri čemu djelatnici naprave detaljan pregled strukture trupa te podmazivanje svi kabela i spojeva.

Zrakoplovi u hangaru tijekom C pregleda (izvor)

D pregled obuhvaća najzahtjevnije radove održavanja od svih pregleda. Provodi se svakih 6 do 10 godina u izvođenje svih inspekcijskih pregleda te popravaka čitavog zrakoplova. Slikovito rečeno, djelatnici održavanja rastave zrakoplova da bi inženjeri i inspektori pregledali sve dijelove, pogotovo metalne konstrukcije, i potom ga ponovno sastave. Pritom se kompletno demontira stajni trap i strojni sustavi zrakoplova koji se potom pregledaju, ispitaju, poprave ili zamijene i na kraju montiraju.
D pregled traje od 3 do 6 tjedana i ima trošak od nekoliko milijuna dolara. Nakon što je dovršen, zrakoplov je zapravo vraćen na tvorničke postavke. Nakon što je zrakoplov prošao 2 do 3 D pregleda, troškovi održavanja premašuju njegovu vrijednost kao knjigovodstvene imovine tvrtke u čijem je vlasništvu.

Da se vratim natrag na muke po održavanju, s obzirom na to da je otprije bilo poznato kako je protupožarnim zrakoplovima bio potreban kompleksan C pregled koji u prosjeku traje 18 do 21 dan, pravovremeno planiranje trajanja popravaka i održavanja prikazano preko gantograma ili primjenom softvera CMMS bi unaprijedilo radove i stvorilo planirano vrijeme za neplanirane radove, tj. sanaciju oštećenja otkrivenih tijekom pregleda. Ujedno bi se efikasno rasporedili radni sati djelatnika.

3. Detaljna defektacija oštećenja i kvarova

Što je stroj kompleksniji, to će biti kompleksnija kontrolna lista (check lista) za njegov pregled i utvrđivanje oštećenja. Detaljna kontrolna lista usmjerava tehničare i inženjere održavanja da detaljno pregledaju sve dijelove, čime se izbjegava preskakanje koraka i ponavljanje zbog bojazni da se na neki dio zaboravilo, što dovodi do dodatnog trošenja vremena. Također, zrakoplovi su strojevi koji sa sobom nose povećani rizik (pogotovo putnički, tko je gledao emisiju o istragama zrakoplovnih nesreća zna o čemu govorim) i svaki previd može rezultirati sa katastrofalni posljedicama. Detaljna kontrolna lista će rezultirati još detaljnijim popisom oštećenja i kvarova koje treba otkloniti te ukazati održavateljima na slabe točke u dijelovima zrakoplova tamo gdje se utvrde ponavljajuća oštećenja.

4. Uključivanje preporuka proizvođača na vrijeme i usuglašavanje metoda popravaka

Prema navodima iz članka, tvrtka proizvođač protupožarnih zrakoplova poslala je upozorenje o potrebama za hitnim popravcima i pregledu spoja krila i trupa, međutim preporuke o načinima popravaka su bile neadekvatne. Usuglašavanje ispravnih načina pregleda i popravaka između tvrtke proizvođača zrakoplova i vlasnika trajalo je od rujna do siječnja (5 mjeseci). Svaki proizvođač redovito šalje korisnicima njegovih proizvoda preporuke i informacije (tkz. Technical service bulletin) o novitetima i skreće pažnju na potencijalne nedostatke. Također, dostupan je za razne upite korisnika i pružanje adekvatnih tehničkih informacija. Pravovremeno uključivanje preporuka proizvođača i usuglašavanje metoda pregleda i popravaka unaprjeđuje održavanje i izbjegava nepotreban gubitak vremena.

5. Pravovremeno naručivanje potrebnih rezervnih dijelova

Idući problem koji se dogodio bio je nedostatak rezervnih dijelova za popravke protupožarnih aviona. Ponovno se vraćam na preporuke proizvođača koji u korisničkim priručnicima obično u zadnjim poglavljima navodi popise neophodnih rezervnih dijelova koji obavezno moraju biti raspoloživi prilikom popravaka. Pravovremeno naručivanje rezervnih dijelova će osigurati njihovu raspoloživost u periodu izvršavanja planiranog pregleda i nepotreban gubitak vremena.

Skidanje rezervnih dijelova s jednog kanadera da bi se osposobio drugi u krajnjem slučaju može poslužiti samo kao vatrogasno rješenje dok ne pristignu novi rezervni dijelovi, ali nikako ne bi smjela biti uobičajena praksa. Također, ugradnja rabljenih rezervnih dijelova koji su bili u upotrebi nepoznati broj sati leta jednog protupožarnog zrakoplova predstavlja mačka u vreći i enormnu prijetnju za sigurnost leta drugog protupožarnog zrakoplova na koji se ugrađuje i razloga što može kod njega doći do pojave kvara taman nakon što je prošao C pregled. Za posljedice ovakve prakse predlaže pogledati jedan nastavak emisije o zrakoplovnim nesrećama.

6. Planiranje budžeta za potrebe održavanja

Veliki broj proizvođača strojeva zahtijeva da preglede i servise izvode samo njihovi djelatnici ili tvrtke koje su oni certificirali i ovlastili da izvode radove održavanja. U ovom slučaju servisni centar za održavanje određenih vrsta letjelica nema potrebne certifikate za održavanje zato što su a) certifikati skupi i b) takvih letjelica je premalo.

Planiranje budžeta za potrebe održavanja uz rezervne dijelove, materijal, troškove radova, pregleda i ispitivanje treba obavezno uključiti i obnovu certifikata. Tako će se a) omogućiti neometano izvođenje radova b) tvrtka koja posjeduje certifikat za servisiranje i održavanje specifičnog stroja time podiže svoju vrijednost i postaje usko specijalizirana pa može svoje usluge ponuditi i na tržištima susjednih zemalja i EU, čime otvara prostor za ostvarivanje dodatne zarade.

7. Redovita obuka i obnavljanje znanja djelatnika

Zadnji problem u održavanju zrakoplova je nedostatak obuke djelatnika u održavanju zrakoplova da popravljaju strukturu određenih letjelica prilikom C pregleda. Redovita obuka i osposobljavanje djelatnika povećavaju vrijednost tvrtke i čine ju konkurentnijom na tržištu. Slično kao kod posjedovanja certifikata, tvrtka ima mogućnost svoje specijalizirane djelatnike angažirati da popravljaju zrakoplove drugih zemalja i time ostvariti dodatan prihod.

Prve 3 godine, ili dok traje jamstveni period, ovisno kako je ugovoreno, proizvođač vrši servise i održavanje isporučenog stroja. Nakon toga, održavanje preuzima tvrtka koja je vlasnik stroja. Redovitim obnavljanjem znanja djelatnika podiže se kvaliteta održavanja, smanjuje se mogućnost pogreške i povećava se efikasnost prilikom izvođenja radova.

Kakva su vaša iskustva sa planiranjem radova na održavanju strojeva? Kako biste vi riješili probleme sa održavanjem zrakoplova? Podijelite svoja iskustvau komentarima!

Razgovor uz kavu – Ragib Spahić i Wrench time

Gost komentator Strojarske radionica je kolega Ragib Spahić, s kojim sam uz kavu razgovarala o održavateljskoj temi Wrench time.

• Dobar dan, Ragibe! Za početak, reci nam ukratko nešto o sebi?

Mašinski sam inženjer sa više od 10 godina iskustva u proizvodnji i održavanju. Iskustvo sam sticao u izazovnim sredinama i velikim svjetskim kompanijama koje rade u Bosni i Hercegovini. Fokusiran na kvalitet, preventivno i napredno djelovanje, agilan i vrlo proaktivan.

• Kako si dospio u održavateljski posao?

Tako što sam se našao na pravom mjestu u pravo vrijeme. Život ima svoje planove koji su bili različiti od onog kako sam ja zamišljao budućnost. Ipak mnogo sam sretan u održavanju i drago mi je što sam radio u velikim kompanijama kao što su SSL  Lukavac i Tsubaki Nakashima ltd.

• Koliko dugo se baviš održavanjem?

Proizvodnja i održavanje nekako su uvijek bili dio moje karijere, tako da mogu reći preko 10 godina bez prestanka sam u struci, na menadžerskim pozicijama održavanja i proizvodnje.

• Koji dio održavanja te najviše veseli u svakodnevnom radu?

Meni je posebno važno biti okružen ljudima, pomagati im da postanu bolji. Riješavati probleme i istovremeno sve to dodatno voditi, dokumentovati i ubacivati u sistem. Motivira to što se u održavanju zaista vidi kada nešto napraviš, osjećaj radosti i rasta koji su sastavni dio. Mnogo izazova i novih zadataka također mi čini veliko zadovoljstvo.

• Što je wrench time i kako se njime koristiti?

Wrench time je vrijeme koje operater, mehaničar ili električar provede na lokaciji direktno otklanjajući kvar, radi na aktivnostima koje zovemo preventivne aktivnosti koje dodaju vrijednost ili jednom riječi sa alatom u ruci.

Wrench time po definiciji ne evidentira kao vrijeme koje dodaje vrijednost aktivnosti: nabavka rezervnih dijelova, odlazak u magacin i pronalazak dijela, priprema alata, defektaža, čitanje uputstva, prikupljanje relevantnih informacija, dolazak na lokaciju i sl.

•   Zašto je to važno?

Svaki planer održavanja treba da zna koliko je efikasno i efektivno održavanje i koliko mu treba vremena da realizuje planirane aktivnosti.

• Koliko je u stvari vremena koje dodaje vrijednost održavanju, a koliko je sve ostalo?

Kada je u pitanju ovaj KPI postoje dva načina gledanja na stvari:

1. WRENCH TIME je izmisljena kategorija i kao takva je vrlo teško mjerljiva! Sa druge strane, također ništa posebno nećemo postići “mjereći” ovaj pokazatelj bez obzira na sve. Vrlo je lako moguće da ćemo izazvati veliki otpor i veliko nezadovoljstvo kod radnika održavanja. Također to se može protumačiti kao mikro menadžment na što po svemu i podsjeća. To su sve opasnosti, a pri tome ne vidi se očigledna korist. Ne vidi se očigledna veza između wrench time i povećanja MTBF i smanjenje MTTR ili smanjenja MTTA. Također nerješiva je enigma čak i uz korištenje najmodernijih softvera uvezati i dobiti precizne rezultate. Varijabilnost i visok uticaj čovjeka povećava grešku mjerenja do te mjere da su podaci neupotrebljivi I nerelevantni.

Interpretacija tako dobivenih podataka može dovesti do pogrešnih zaključaka.

“Najgore sto može da uradi jedan inženjer jeste da optimizira nešto što u prvom redu i ne treba da postoji.” ELON MUSK.

Po mom skromnom mišljenju wrench time je upravo takav primjer.

2. Wrench time je važan pokazatelj i treba ga mjeriti. Procjene i studije do sada provedene pokazuju da je wrench time između 20 do 35% maksimalno, u nekim slučajevima i manje od 15%. Logika nalaže da povećanje wrench time može povećati efikasnost održavanja i na taj način doprinijeti povećanju MTBF i drugim pokazateljima efikasnosti održavanja. Međutim, ne postoji dovoljno istraživanja koja bi potvrdila ovu tezu. Zato u ovom trenutku kada se eksperti u održavanju po ovom pitanju razilaze, trenutno se priklanjam prvoj grupi i ne podržavam wrench time kao KPI u održavanju. Kada je u pitanju wrench time, zastupam mišljenje da iz praktičnih razloga, velike varijabilnosti i značajnog uticaja čovjeka na rezultate, cijenim da nije pametno trošiti mnogo energije na to i insistirati na po mom mišljenju nepotrebnim mjerenjima.

Kako nam standard govori, svaki proces treba da se unaprjeđuje primjenjujući metodologiju Demingov krug kvalitete PDCA. Nadalje:

“Sve što možemo mjeriti, možemo i unaprijedi.” DEMING.

Pošto ne možemo adekvatno mjeriti….

• Što nam je alternativa po tvom iskustvu?

Alternativa su pokazatelji koje koristim u praksi, a koji su se pokazali kao vrlo dobri za poboljšanje procesa:MTBF – u odnosu na prethodnu godinu imamo povećanje od preko 10% u povećanju ovog pokazatelja, a oprema je samo starija, što ćeš vidjeti na idućem grafu. Dakle, ovo mi sugeriše da imamo manji broj intervencija i korektivnog održavanja, što je pozitivan trend.

Preventive maintenance / total event =25%. To je KPI koji mi govori koliko je učešće aktivnosti koje nisu reaktivne u ukupnom broju intervencija. Procenat preventivnog održavanja možemo povezati sa povećanjem MTBF, što vidiš na sljedećem grafu:

Osim toga, pratiti MTTA je vrlo važno i na osnovu samo ovih nekoliko pokazatelja imamo sliku stanja održavanja bez da ulazimo u neku ozbiljniju priču i istraživanje wrench time. Jasno je i sa distance da imamo proces pod kontrolom, koji se stalno poboljšava i koji je u spirali rasta. Nadalje, pratim i backlog ordera, tj preostali broj nezatvorenih naloga na kraju mjeseca.

• Što još pratiš?

Pratim učinak svakog radnika u održavanju, a sve kroz CMMS! Npr dovoljan broj mehaničara, električara, zavarivača i drugih. Održavanje treba da bude posloženo prema ljudskim resursima na ključnim funkcijama. Ključna funkcija u dobro posloženom održavanju je planer. Alat koji se pokazao kao adekvatan planiranju jeste CMMS!

• Imaš neki primjer iz prakse održavanja?

Dobar primjer iz prakse jeste program za održavanje koji koristim, a zove se Herald. To je online aplikacija koja je vrlo programabilna i ima mnogo opcija za praćenje i evidenciju. Najveća prednost joj je jednostavnost. U mojoj organizaciji fokusirani smo na vođenje radnih nalogakorektivno održavanje, širenje informacija i online praćenje realizacije provođenja i zatvaranja radnih naloga. Druga važna osobina je mogućnost instaliranja kompletnog godišnjeg plana gdje se onda taskovi automatski pozivaju po unaprijed zadatom redoslijedu. Tako ne može doći do zaboravljanja. Osim toga sve je u jednoj mobilnoj aplikaciji koju koriste svi koji su važni u procesu, od proizvodnje, održavanja do menadžmenta.

Trend prikazan preko Herald softvera

Dobar planer, dobar CMMS, mobilna aplikacija koju će koristiti održavanje su predpostavke za realno praćenje učinka mašinskog održavanja. Ovo govorim iz iskustva i znam da ovo može funkcionirati, jer ako može kod mene, onda može bilo gdje. Digitalne tehnologije obezbjeđuju brzu razmjenu informacija i dvosmjernu komunikaciju na raznim nivoima, a to je potrebno da bi unaprijedili efikasnost održavanja. Dobro mjerenje i prikupljanje informacija bez komplikovanih procedura pomaže planeru, menadžeru održavanja i upravi da na osnovu podataka, analiza i statistike donosi zaključke i poboljšanja.

• Kakva su tvoja iskustva sa mjerenjem wrench time?

Imam mnogo iskustva sa drugim parametrima ali mi wrench time nije legao i nisam uspio u praksi da implementiram. Prevelika varijabilnost je bila ključna.

• Na koji način si mjerio wrench time?

Ideja za mjerenje je bila potpuno ista kao i za druge pokazatelje, preko aplikacije, ali pokazalo se da previše zavisi od ljudskog faktora.

• Čemu su poslužili rezultati mjerenja?

Meni je pomoglo da se više fokusiram na preventivno održavanje.

• Da krećeš ponovno u čitav proces, što bi napravio drugačije ili bolje?

Ne bih ništa počinjao bez dobre pripreme, uključivao bih što više ljudi u fazu pripreme. Testirao bih više prije implementacije. Koristio bih PDCA i ne bih uradio ni jedan korak koji nije u skladu sa PDCA ciklusom.

• Koja strategija održavanja se za sada kod tebe pokazala uspješna u primjeni?

Meni je najljepši osjećaj kada predvidimo određeni događaj i unaprijed se pripremamo. Pa kada se desi ono što smo predvidili, a mi nismo uopšte iznenađeni, nego smo spremni!

• Koja strategija održavanja se za sada kod tebe pokazala neuspješna u primjeni?

Nije problem u strategiji, već u nama. Kada prihvatimo da smo odgovorni za svoje postupke. Kad shvatimo da svaka strategija može da se implementira u dobroj atmosferi i sa ljudima, onda nam postane savršeno jasno da ambijent, ljudi, ljudski odnosi su važniji od bilo koje strategije. Moja strategija koja uvijek radi su ljudi. Ako ne uspijemo, onda sam ja kriv, a ne tim.

• Koliko si zadovoljan razinom svijesti ljudi kada je u pitanju održavanje strojeva i opreme?

Pravi inženjer nikada nije zadovoljan, pa tako nisam ni ja. Međutim, moj koncept je da pričamo o važnosti održavanja. Da prezentujem, prikupljam i pravim iskorake u održavanju sa postojećim ljudima kroz dobru atmosferu i rad. Smatram da edukacije mogu pomoći, da pisanje o održavanju može pomoći.

• Što bi poručio sadašnjim i budućim inženjerima održavanja?

Poručio bih da je biti inženjer plemenito zanimanje, u održavanju kao u svakom poslu, ako imaš ispravan stav i sistematičan pristup, sve je moguće!

Kolegi Ragibu Spahiću zahvaljujem na razgovoru i na zanimljivoj temi, a vas dragi čitatelji pozivam da podijelite svoje viđenje wrench time u komentarima!

Kako odabrati elastičnu spojku?

Kod pumpnih agregata starijeg datuma proizvodnje (>30 godina) nekada se dogodi nepovratno oštećenje spojke iz različitih uzroka. Jedino rješenje je tada izabrati novu elastičnu spojku.
Danas ću na praktičnom primjeru pokazati kako se odabire odgovarajuća spojka poput ove na slici 1.

Slika 1. Elastična spojka i dijelovi:
A) vanjski fiksni prsten, B) elastomerni umetak, C) glavčine pogonskog i pogonjenog stroja (s ili bez provrta), D) antikorozivno obrađena vanjska površina (Izvor)

Za jednostupanjsku centrifugalnu pumpu pokretanu elektromotorom, prvi korak prema odabiru spojke je odrediti faktor opterećenja. Svaki proizvođač spojki daje faktore opterećenja ovisno o vrsti pogonskog i pogonjenog stroja koje će spojka spajati. Za našu pumpu pokretanu elektromotorom faktor opterećenja iznosi f=1.00. Servisni faktor je u ovom slučaju jednak faktoru opterećenja. Brzina vrtnje elektromotora je n = 1450 rpm pri čemu stroj ima <25 pokretanja tijekom sat vremena, a snaga elektromotora iznosi P = 65 kW.

Razred spojke se vrši prema formuli:

Razred spojke je R = 45,61 kW/1000 rpm.

Sada s ovom vrijednosti idemo u tablicu spojki određenih po veličini i biramo prvu veću, u našem slučaju to je A03C/S, razred R = 60 kW/1000 rpm, označenu zelenom bojom u tablici:

Sljedeći korak je provjera unutarnjeg promjera glavčina, što ovisi o poprečnom presjeku vratila pumpe i elektromotora. Kada se naručuje nova spojka, proizvođač će vas pitati za dimenzije provrta na glavčinama i tada imate 2 opcije: 1) poslati mu vrijednost koliki je φ u mm (promjer unutarnjeg provrta) ili 2) javiti mu da vam pošalje nove glavčine punog poprečnog presjeka pa tokariti provrte na potreban promjer.

Nakon toga slijedi provjera vrijednosti maksimalnog momenta, što za odabranu spojku i standardni elastomerni umetak u prethodnoj tablici iznosi 569 Nm i u skladu je s vrijednostima momenata u dokumentaciji pumpe i elektromotora. Maksimalna dozvoljena brzina vrtnje je 4400 rpm. Prilikom centriranja pogonskog i pogonjenog stroja, aksijalni pomak može ići do 1.5 mm, paralelni pomak ide do 1.0 mm a kutno odstupanje do 2°. Navedene tolerancije odstupanja spojke prilikom centriranja treba uzeti u obzir ovisno o dozvoljenim odstupanjima za pumpni agregat u cjelini.

Na slici 2 je poprečni presjek spojke s umetkom, pri čemu su u tablici navedene vrijednosti dimenzija za odabrani tip spojke.

Slika 2. Poprečni presjek i glavne dimenzije

Za spojku tipa A03S nam udaljenost između krajeva dvaju vratila DBSE (distance between shaft ends) iznosi od 100 mm do 180 mm, pri čemu su unutarnji promjeri glavčina 85 mm i 112 mm.
Zadnji korak je provjera temperature okoline u kojoj stroj radi. Odabrana spojka je prikladna za uvjete okoline od -40°C do 80°C. S obzirom na to da je naša pumpa smještena vani na otvorenom, navedeni raspon temperatura zadovoljava uvjete za rad spojke. Elastične spojke su jednostavne za ugradnju, nisu zahtjeve za održavanje niti trebaju podmazivanje te se mogu ugrađivati u vertikalnom i u horizontalnom položaju.

Kako odabirete spojke? Podijelite vaša iskustva u komentarima! Javite mi se ako trebate savjet oko odabira spojke!

Održavanje glavu čuva

Na današnji članak potaknuo me događaj koji se zbio jednog sunčanog subotnjeg poslijepodneva kada sam vidjela kupce u jednom velikom trgovačkom centru kako se spuštaju po stepenicama i u rukama tegle vrećice sa kupljenom robom. Automatska pokretna traka za spuštanje je očigledno bila zaustavljen zbog nekakvog kvara. Na vrhu sam primijetila 2 (pretpostavljam) tehničara kako nešto “petljaju” ispod podignutog poklopca. Potaknuta profesionalnom znatiželjom, popela sam se po stepenicama i upitala bližeg od njih dvojice što se dogodilo.

Tehničar mi je odgovorio da su ih zvali na hitnu intervenciju jer je pokretna traka u jednom trenu “odbila poslušnost” i u potpunosti blokirala s radom. Djelatnica trgovačkog centra je pokušala resetirati sustav kretanja trake po principu uzastopnog pritiskanja tipke za uključivanje/isključivanje, što nije donijelo rezultata. Tada je drugi tehničar viknuo “Vuci!” ovome koji je razgovarao sa mnom pa su zajedničkim trudom pomoću ručne dizalice izvukli elektromotor iz utrobe pokretne trake. Očigledno, dok smo mi razmijenili nekoliko rečenica, drugi tehničar je završio sa otpajanjem elektromotora i pričvršćivanjem na kuke na kraju lanaca ručne dizalice ovješene iznad utrobe trake.

Odmaknula sam se da ne smetam i privremeno prestala postavljati pitanja dok sam promatrala izvlačenje elektromotora snage cca 20 kW. Izvučeni elektromotor tehničari su postavili na paletu i odmah se bacili na rastavljanje, tj. izvlačenje rotora iz statora i kućišta, što vidite ga na slici:

Prema službenoj definiciji, pokretna traka je transportno sredstvo koje omogućava transport osoba i stvari u horizontalnoj ravnini ili pod kutem uspinjanja do maksimalnih 12°. Sastoji se od metalne staze koja se pomiče po velikom broju uzastopno položenih metalnih valjaka. Paralelno ima ogradu sa pokretnim osloncem/rukohvatom koji se pomiče jednakom brzinom. Mehanizam pokreće elektromotor spojen preko reduktora sa sustavom zupčastog prijenosa koji simultano okreće metalne valjke a time i traku.

Upitala sam tehničare što je po njima uzrok kvara elektromotora i rekli su mi da se elektromotor po svemu sudeći počeo pregrijavati pa ga je sigurnosni sustav blokirao za daljnji rad, ali nisu u potpunosti sigurni. Moje daljnje pitanje odnosilo se na preventivne aktivnosti koje provode i u kojim intervalima, na što sam dobila odgovor u obliku kolutanja očima i umornog uzdaha. Tada je pomalo bilo vrijeme da prestanem s pitanjima i lagano se udaljim, jer su ljudi počeli pokazivati znakove nervoze, svjesni da njihov posao nije niti izbliza gotov, a ionako sam već provela dosta vremena u promatranju pa mi se žurilo obaviti druge stvari.

Moja gruba procjena bi uzela u obzir da elekromotor i reduktor rade koliko je vrijeme trgovačkog centra, 7 dana tjedno od 8 ujutro do 8 navečer, dakle 12 sati u prosjeku (ovdje zanemarujem praznike, ograničenja radnog vremena i sl.). U tom istom prosjeku, broj sati rada bi bio:

12 sati dnevno x 6 mjeseci x 30 dana = 2 160 sati

Prema uputama proizvođača opreme, > 2 000 sati rada za opremu koju pritom stalno koriste ljudi, je definitivno interval nakon kojeg treba pregledati opremu, napraviti potrebna ispitivanja i aktivnosti preventivnog održavanja. Očito u ovom slučaju o tome nitko nije vodio računa.

Zaključak ove zgode je sljedeći – nedostatak preventivnog održavanja, nepoznavanje stanja opreme, zastoj pokretne trake na nekoliko dana dok se ne otkloni kvar na elektromotoru (ako uzmemo u obzir premotavanje, zamjenu ležaja, montažu i ponovo puštanje u rad) te gomila nezadovoljnih kupaca koji moraju sami tegliti teške vrećice i negativna reklama za trgovački centar.

Sljedeći primjer u kojem optet održavanje (ni)je svemu krivo odnosi se na lokalne autobuse. U protekle 4 godine se po lokalim novinama i portalima učestalo javljalo o požarima na nekoliko autobusa mjesnog riječkog javnog prijevoznika. Tvrtka je i službeno potvrdila informaciju o nastalim požarima gdje nasreću nije došlo do ozljeda, ali je nastala velika materijalna šteta. Prema informacijama koje sam pronašla iščitavajući novinske izvještaje (jer na službenoj stranici prijevoznika nisu dostupna nikakva službena priopćenja), požar je nastao u samom stražnjem dijelu autobusa gdje je pozicioniran motor.

Nakon toga, autobusi istih karakteristika preventivno su povučeni iz prometa i upućeni na dodatni pregled. S obzirom da je starost vozila u prosjeku 10-tak godina, baš me zanima vidjeti izvještaje o tehničkim pregledima, tehničke karakteristike vozila, upute proizvođača o održavanju i potrebnim ispitivanjima te evidenciju broja odrađenih sati rada. U kasnijim novinarskim izvještajima nije bilo detaljnijih informacija o uzrocima kvarova koji su doveli do požara, niti ih je prijevoznik objavio na svojim stranicama. Financijska izvješća tvrtke nisu javno dostupna i navodno tvrtka dugi niz godina posluje sa gubicima, jer bi bilo zanimljivo vidjeti koliki su im bili rashodi za održavanje. O dostupnosti tehničkih izvještaja i odgovoru zašto autobusi nisu pregledani prije puštanja u promet neću niti govoriti.

Zaključak koji proizlazi iz ove situacije je da se svaka kuna/cent uloženi u održavanje višestruko vrate u vidu osiguravanje pouzdanog rada, smanjenja rizika od pojave situacija koje su opasne za ljude i kroz produljenje radnog vijeka opreme, odnosno prijevoznog sredstva.

Treći i ujedno najgori primjer nedovoljnog i katastrofalnog pristupa održavanju je nesreća koja se dogodila 2021. u talijanskoj regiji Piemonte kada je pukao kabel na žičari i pala je kabina dok se žičara penjala prema planinskom vrhu Mottarone, pri čemu je nažalost tragično stradalo 15 osoba.

Ovdje prenosim dio detaljnog novinarskog izvještaja koji je izašao na jednom portalu:

“Dvostruki kabelski sustav žičare podijeljen je u dva dijela. Prvi se nalazi na nešto više od dva kilometra između Stresa i sela Alpina, a drugi tri kilometra između Alpina i Mottaronea. Sastoji se od dviju kabina koje voze alternativnim smjerovima, a svaka kabina može primiti do 40 putnika.

Istraga se usredotočila na dva pitanja: zašto je puklo vučno uže i zašto nije odmah aktivirana sigurnosna kočnica na kotačima po kojima kabine žičare voze po nosivom užetu.

Već su prvi novinari prispjeli na mjesto nesreće uočili da je u sigurnosnoj kočnici srušene i zgužvane kabine ostavljena „vilica“, koja služi za mehaničko deaktiviranje sigurnosne kočnice. Posrijedi je naime uvlakač koji drži kočne papuče na odstojanju. Kako nam je objašnjeno, tom spravom se kočnica deaktivira uvečer, po završetku vožnji, kako bi kabinu bilo moguće fizički pogurnuti i općenito njome manevrirati bez motornog pogona. „Vilica“ mora biti izvađena prije puštanja žičare u pogon, kako bi sigurnosna kočnica u slučaju potrebe mogla stisnuti svoje otpornike oko nosivog užeta i tako blokirati kretanje kabine. Zakon određuje da ta „vilica“ bude crvene boje, kako bi bila jasno vidljiva. Tužiteljica je zaključila da je „vilica“ ostavljena namjerno, kako se ne bi prekidao ciklus vožnji u nedjelju, sunčani dan s brojnim izletnicima, koji je obećavao dobar promet.

Prethodnih dana učestali su zastoji u radu žičare uslijed aktiviranja sigurnosnih kočnica. Zastoji su počeli već od ponovnog pokretanja žičare. Uvjereni da se vučno uže – posljednji put magnetoskopski pregledano prije šest mjeseci – neće prekinuti, direktor i tehnički nadzornik su, uz suglasnost vlasnika, preuzeli rizik koji je, kažu istražitelji, na žalost uvjetovao višestruku pogibiju. Pucanje vučnog užeta je veoma rijedak incident: ovo u Stresi je treći takav slučaj u šezdeset godina uzevši u obzir sve 1744 žičare, koliko ih trenutno funkcionira u Italiji.

Nestručni pogled na fotografski snimak puknutoga vučnog užeta pokazuje da su čelične niti korodirane u sredini, što se izvana nije moglo uočiti prostim okom. Zašto to nije uočeno magnetoskopskim pregledom, kojim se provjerava nepropusnost i izdržljivost kablova? Uzrok korozije se čini jasnim: vlaga iz planinskog zraka koja se kondenzirala u sredini (toliko o nepropusnosti) i omogućila oksidiranje koje je čelik postupno pretvaralo u hrđu. I onda je uže, oslabljeno (toliko o izdržljivosti), puklo na točki najvećeg naprezanja, nedaleko od prednje strane kabine. U nedjelju se spominjalo da je uže promijenjeno za generalne revizije koja je provođena 2014-2016. Danas, naprotiv, Rai kaže da vučno uže nije mijenjano 30 godina. I to je točka koju treba provjeriti.

Uobičajeno je računati da postrojenja žičara traju 20 godina, a čelična užad i kraće, pa ih se mijenja češće, ovisno o habanju. Nije vrag da se na tome štedjelo? Je li promjena u napetosti načetoga vučnog užeta aktivirala sigurnosne kočnice i time uzročila dosadne zastoje koji su smanjivali zaradu? I to je predmet daljnje istrage.“

Nažalost, ovakvi tragični događaji ukazuju koliko je održavanje bitno, da ne kažem presudno u svakodnevnom životu. Govorim isključivo iz pozicije inženjera koji dugi niz godina održava strojarsku opremu i smatram kako je žalosno da se navedeni događaji uopće i dogode, posebno u današnje vrijeme naprednih dijagnostičkih tehnika, IoT i širokog spektra metoda za podizanje pouzdanosti.

Što vi mislite o opisanim događajima i o nedostaku održavanja u svakodnevnom životu? Javite mi u komentarima!